Робин Дрик - Строим доверие по методикам спецслужб

Например, к тому моменту, когда я занял должность руководителя программы поведенческого анализа, я изменил свою конечную цель. Раньше она состояла в том, чтобы стать лидером. Теперь же я стремился установить здоровые доброжелательные отношения с окружающими . Эта цель была важнее, поскольку я понимал, что концентрация на ее достижении расставит все более мелкие задачи по местам в порядке очередности. Когда вы осознаете, что больше не печетесь только о своих интересах, начинают происходить удивительные вещи вроде бы совершенно спонтанно.

Благодаря этой новой цели мне удалось существенно расширить круг сподвижников, и численность моего клана доверия превзошла самые смелые мечты.

Как только вы согласуете свои задачи с задачами союзников, у вас останется меньше поводов для беспокойства. Вы сможете сосредоточиться на достижении своей конечной цели, не увязая в решении менее важных задач и не отвлекаясь на такие проблемы, как борьба эго, предательство, эгоизм, демографические различия и другие отвлекающие факторы.

Лучший способ согласовать свои цели с другими — понять, признать и принять их цели как свои. Это расположит людей к доверительным отношениям так же естественно, как если бы вы были давними друзьями.

Но многие даже думать не хотят о целях других, боясь, что это свяжет им руки, сорвет выполнение собственных задач и подорвет их авторитет. Как я уже говорил, я часто встречаю на своих семинарах слушателей, которые говорят: «О меня просто вытрут ноги !»

На первый взгляд, это вполне обоснованные страхи, но на деле они почти никогда не сбываются. Если вы соблюдаете код доверия, вы поднимаетесь над мелочными интересами и обидами и сохраняете статус хозяина своей мечты. Окружающие воспринимают вас не как слабака, а как мудрого человека с государственным мышлением.

Быть почтительным к другим и быть безропотным — совершенно разные вещи: первое говорит о вас как о более сильной личности, если речь идет о ситуации потенциального взаимного гарантированного уничтожения.

Лидеры, которые, на первый взгляд, уступают власть, на самом деле делятся ею, чтобы лучше контролировать результат, а не сотрудников, по мере того как они движутся к своей цели — так же неумолимо, как река к морю.

Процесс согласования целей неизменно начинается с выслушивания людей — и не только ушами, но и сердцем и умом. Вы должны уметь слышать то, о чем они молчат, и читать между строк. Это единственный реальный способ установить доверительные отношения и выявить привлекательные для вас стороны их цели, которые помогут в достижении ваших собственных.

Для тех, кто любит слушать только себя — а таких, скажем прямо, большинство, — это потребует определенных усилий.

Помните, я упоминал психологический эксперимент, когда исследователи предлагали испытуемым деньги в обмен на участие в разговоре, где внимание переключалось с них на собеседника?

Большинство из них не смогли общаться в таком стиле — или не захотели. Они с удовольствием обменяли деньги на удовольствие — биохимическое и психологическое — поговорить о себе любимых.

Безусловно, им было хорошо — пока продолжалось общение. Но они не выигрывали от этого. Они были эгоцентриками, которые пожертвовали выгодой ради того, чтобы несколько мгновений упиваться потоком самоанализа.

Лидеры — люди, умеющие слушать и учиться. Поговорив с ними — в основном о себе, — люди начинают лучше думать о них, о себе и уже меньше боятся подчинить свою цель их цели. Все дело в том, что «мы» становимся одним целым.

Не всегда просто согласовать свою миссию с другими, но результат может с лихвой окупить все усилия, поскольку каждый, кто участвует в достижении вашей конечной цели, привлекает других, и так далее в геометрической прогрессии.

Этот путь к лидерству не так сложен, как кажется. Наверняка вы и раньше ставили перед собой какие-то цели. Просто, формулируя их, вы не учитывали код доверия и систему четырех шагов, которые придают цели особую притягательную силу.

Если вы еще не поставили перед собой конечную цель, сделайте это сейчас. В конце концов, здесь нет ничего суперсложного.

Все это на самом деле напоминает вводный курс руководства для начинающих лидеров, и Лайла освоила б о льшую его часть менее чем за месяц, в основном методом проб и ошибок.

Но когда она вошла в командный пункт, у нее был поникший вид, и я вскоре понял почему.