Оливер Джеймс - Искусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игры

За время работы ему доводилось сталкиваться с тем, что боссы использовали разные шкалы для оценки качества работы: от «плохой» до «требующей улучшения» и от «хорошей» до «исключительной». Почти всегда его оценка была в районе «хорошо», почти «исключительно». По мнению Джузеппе, это связанно с тем, что он был не готов «изобретать работу».

Он признает, что в начале карьеры мог использовать эти приемы, чтобы повысить свою оценку. Однако с продвижением по карьерной лестнице он пришел к заключению, что значение имеет только то, к какой категории оплаты его относят, – иными словами, результаты повышения по службе. Так, добиваясь исключительных результатов в более низкой категории оплаты, он получал меньше, чем делая достаточно в более высокой ценовой категории. Таким образом, он сосредоточил внимание на продвижении по карьерной лестнице, а не увеличении компенсационного пакета. По мере достижения верха служебной лестницы коэффициенты, применимые к базовому окладу, могут достигать «совершенно астрономических величин». Хотя он и не достиг самой вершины, но уже на уровне руководителя старшего звена получает достаточную, по его мнению, оплату, которая просто гигантская на фоне заработной платы в среднем по стране.

По мнению Джузеппе, обращать внимание на то, сколько получают коллеги, – пустая трата времени. Так, он был знаком с мужчиной, занимавшим сходный руководящий пост, – это был достойный, приятный, умный и интересный человек – один из его лучших друзей в офисе. Они очень много времени проводили в беседах. Ахиллесовой пятой этого человека была постоянная потребность сравнивать оплату труда: он хотел знать, кто и сколько получает, а также какие компенсационные пакеты кому предоставлены. Джузеппе старался не распространяться на тему того, сколько ему платят, тем временем этот его коллега обожал обсуждать эту тему. Получая больше, Джузеппе старался не раскрывать все подробности своему коллеге. Этот мужчина был относительно молод и не имел детей. Таким образом, избавленному от таких категорий затрат, как оплата обучения, его доходы позволяли ему ужинать в самых дорогих ресторанах, перемещаться только первым классом и покупать самые дорогие автомобили. Тем не менее он чуть не умер от приступа зависти, когда в конце концов узнал, сколько получает Джузеппе. В результате основной темой его бесед стали беспрерывные жалобы на некоторых товарищей в компании, которых, по его мнению, он значительно превосходил. Он хорошо работал и, по словам Джузеппе, «получал неприлично много, чего уж скрывать. Тем не менее, если он не знал, сколько получали люди вокруг, он чувствовал себя несчастным. А когда узнавал, зависть ела его поедом».

По словам Джузеппе, если бы он стал генеральным директором, то ввел бы правило, запрещающее разглашать даже базовую ставку. По его мнению, «есть две причины, заставляющие рассказывать окружающим о размере заработка, – недовольство или желание похвастаться. Честно говоря, я получаю очень много, и мне неинтересно, сколько платят окружающим. Я же могу расстроиться. Сейчас я счастлив и совершенно не желаю расстраиваться».

Что касается обсуждения с руководством уровня оплаты, у Джузеппе есть очень полезный совет: «Обычно люди приходят к начальству обсуждать оплату на этапе, когда уже есть итоговые показатели. Но это слишком поздно. Идеальное время для переговоров об оплате труда наступает посреди года, когда вы можете сказать: «Все идет очень хорошо, и мне хотелось бы получить повышение оплаты, поскольку у меня за последние три месяца не было x, y и z, а также Bloggins внес аванс». Это простой, но эффективный подход, благодаря которому на ежегодное собрание, посвященное вопросу оплаты труда, ваш руководитель придет с более или менее сформировавшимся решением. Таким образом, подготовительную работу надо начинать заранее.

Самым важным фактором, определяющим необходимые действия, является ваша оценка состояния организации, анализ ее действий в прошлом и прогнозы на будущее, а также степень разрыва между официальной риторикой и реальностью. Так, Самюэлю – младшему партнеру в компании – обещали, что часть его оплаты будет равна половине от того, что он приносит в компанию, а вторая часть будет определяться теми вспомогательными функциями, которые он будет исполнять в офисе (информационные системы, секретариат и так далее). Тем не менее на практике обещание не исполнялось. Так, полагаясь на данные обещания, Самюэль заключил новых сделок на 100 000 фунтов, однако оплата составила всего 35 000 фунтов. Когда он указал на расхождение в цифрах на ежегодных переговорах по оплате труда и попросил дополнительных выплат, ему предложили 10 % от его заработной платы, хотя, согласно достигнутой договоренности, заключив контракты на 100 000 фунтов, он должен был получить половину от этой суммы. В результате возник спор, ставший отличным примером того, что вне зависимости от разумности и обоснованности приводимых доводов еще никому не удавалось выиграть в офисном споре. Со временем он понял, что изначально компания планировала следовать установленной системе. Тем не менее, учитывая плачевное состояние и финансовые неудачи, компания была просто не в состоянии исполнять взятые на себя обязательства.