Стивен Джозеф - Аутентичность - Как быть собой

Само собой, если у вас есть неоспоримые доказательства того, что вы подвергаетесь агрессии со стороны, нужно изучить устав организации и обратиться к нужным людям. Мудрым решением будет и поиск нового места работы.

Однако редко бывает так, что положение дел удается быстро изменить к лучшему. Очень просто погрязнуть в негативных эмоциях и перейти в защитный режим, что только подольет масла в огонь. В таком случае мы вскоре и сами начинаем способствовать «токсичности» на работе. В какой-то момент даже становится непонятно, с чего именно все началось и не сами ли мы создали конфликтную ситуацию.

Эдвина проявляла лидерские качества, и поэтому ее повысили до руководящей должности. Однако, постигая азы руководства, она совершила много ошибок. Подчиненные решили, что она агрессивный манипулятор, и принялись активно защищаться. Эдвине же почудилась агрессия с их стороны. Она, в свою очередь, стала считать себя жертвой и дошла до того, что начала фиксировать все проявления агрессии в свой адрес.

В условиях токсичности на рабочем месте очень трудно сохранить трезвость мышления. Разговоры бывают излишне наступательными, порой от нас чересчур настойчиво требуют немедленной реакции. В таких случаях лучше говорить, что вам нужно обдумать вопрос и что вы сообщите свой ответ позже. Ваша цель состоит в том, чтобы подойти к решению проблемы аутентично.

• Попытайтесь отнестись к окружающим с симпатией. Поставьте себя на их место.

• Подумайте, что можно сделать, чтобы удовлетворить потребности окружающих.

• Сообщите им, как они могут удовлетворить ваши потребности.

• В общении проявляйте настойчивость, но не агрессию.

• Четко обозначьте свои границы, знайте, что входит в ваши обязанности.

Станьте катализатором перемен. Они вполне могут произойти, и тогда тот стресс, которому вы подвергаетесь на работе, ослабнет.

Некоторым из нас посчастливилось работать в организациях, для которых комфорт служащих превыше всего. Начальство в таких организациях осознает, что качественная работа подчиненных выгодна всем, но, чтобы ее обеспечить, нужно правильное руководство.

Преподаватели бизнес-школ давно задаются вопросом: какие качества необходимы для того, чтобы стать хорошим руководителем? У каждого из нас свой ответ на этот вопрос. Многие исследования, проведенные в последние десятилетия, показали, что единого стиля руководства не существует, как и единого набора идеальных качеств для того, чтобы стать лидером.

Интерес психологов к аутентичному руководству берет начало в ранних работах Карла Роджерса и других психологов-гуманистов, а впоследствии и позитивных психологов. Аутентичность подразумевает, что наши поступки совпадают с нашими мыслями и убеждениями, поэтому мы сохраняем верность себе. Аутентичные руководители могут рассматривать проблему с разных сторон, чтобы получить исчерпывающие сведения, свободно высказываться о своих чувствах и ценностях, и при этом не выглядеть как манипуляторы. Нам всем следует поучиться такому самовыражению, обрести навыки слушать других, интересоваться, что происходит у них в жизни, и честно делиться своим опытом, живя при этом сегодняшним днем. Благодаря этому лидер сможет раскрыться, показать свою аутентичность и установить связь с окружающими, и тогда члены его команды начнут перенимать его взгляды и ценности.

Важно помочь людям понять, кто они такие, чтобы они научились принимать решения и развивать в себе лучшие качества. На первый взгляд кажется, что никакое это не руководство, поскольку очень многие из тех, кто называет себя лидером, в действительности поступают ровно наоборот, как, например, в рассмотренном нами случае с Эдвиной. Эдвина считает себя руководителем. Она как представитель среднего звена управления не только указывала, что делать, но и уточняла, как именно. Подчиненные считали, что она их недооценивает и не поддерживает, однако руководители компании полагали, что она хорошо справляется с работой: по их мнению, лидерство и есть указывание людям, что делать.

Парадокс, однако, заключался в том, что сотрудники, работавшие под началом Эдвины, трудились неэффективно: часто брали больничный, не проявляли особого интереса к тому, что делают, утратили командный дух – и все из-за авторитарного руководства. Поэтому, как ни смешно, и пришлось решать проблему за счет усиления микроменеджмента.