Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Подразумевается, что вы сделали что-то, несвойственное вашему характеру, не оправдали чужих ожиданий, поменяв, так сказать, почерк.

Когда это случится, вы можете ощутить давление действовать «в вашем духе». Положительные поведенческие изменения, которые вы пытаетесь провести в жизнь, сталкиваются с ожиданиями, мешающими выбраться из ловушки. Хорошее решение в такой ситуации – объяснить человеку, который подталкивает вас в нежелательном направлении, что вы работаете над новым поведением. (Конкретные советы, как это сделать, приводятся в части III.) Проблема в том, что люди в компаниях часто назначают друг другу роли, основываясь на прежнем поведении, что затрудняет формирование новых поведенческих привычек.

Второе обстоятельство, мешающее сотрудникам менять что-то в себе, – сильное предубеждение, касающееся действия и бездействия.

Почти каждая компания призвана продемонстрировать приверженность действию, «деловому подходу». «Мы продвигаем новые рынки там-то». «Мы расширяем наши предложения с целью включить в них то-то». «Мы вводим новую систему отчетности». Редко упоминают о том, что не было предпринято, о действиях, которых не последовало. Даже в случаях, когда преднамеренное бездействие экономит для организации кучу денег, это редко обсуждают по той простой причине, что бездействие не рассматривается как добродетель.

И поэтому на выездной встрече команды вам могут сказать, что вашим главным приоритетом должно быть внимание к потребностям новых клиентов. Но едва ли вам посоветуют перестать проверять свой телефон каждые несколько минут, чтобы лучше воспринимать то, о чем говорит клиент. Акцент всегда делается на том, что вам следует делать, а не на том, что нужно перестать делать.

Точно так же генеральный директор вашей компании может регулярно «выступать перед войсками», воздавая хвалу хорошим командным игрокам. Но часто ли вы слышали, чтобы начальство призывало эффективных работников уделять меньше внимания собственным достижениям ради того, чтобы лучше поддерживать команду?

Из-за этой предрасположенности к действиям организации признают и вознаграждают людей в первую очередь за то, что те делают – приводя нового клиента, заключая сделку, увеличивая прибыль. Сотрудников редко поздравляют и еще реже вознаграждают за то, что они уклонились от сделки, с которой что-то могло пойти не так, даже если в результате их бездействия удалось избежать катастрофы. Вместо этого тех, кто предупреждает о возможных негативных последствиях каких-то действий, часто воспринимают как скептиков, не вписывающихся в деловую культуру организации.

Может показаться парадоксальным, что из-за этой предвзятости к действию и бездействию людям становится сложнее менять поведение, ведь изменение обычно ассоциируется с действием. Если вы хотите улучшить свою физическую форму, вы отправляетесь в спортзал. Если хотите занять более высокую должность в организации, вы уделяете работе больше времени. Но главное прозрение, которое приходит к вам с карьерным ростом, состоит в том, что поведенческие изменения часто связаны не с действием, а с бездействием. Великий Питер Друкер точно подметил: «Мы проводим много времени, рассказывая руководителям, что делать. И уделяем недостаточно времени обучению их тому, что следует прекратить делать».

Многолетние тренинги Маршалла Голдсмита подтверждают мудрость замечания Друкера. Маршалл находит, что клиентам, которые составляют длинные списки того, что «нужно делать» (говорить «пожалуйста» и «спасибо»; быть более терпеливым; относиться к другим с уважением), сложнее измениться, чем тем, кто сосредотачивается на нескольких пунктах, чего «не нужно делать» (перестать высказывать мнение по любому поводу; прекратить принимать работу других людей как должное; не приписывать себе чужие заслуги). Даже простое предписание «не веди себя как последняя скотина» часто более эффективно, чем перечисление полезных привычек, которые нужно выработать.

Салли Хелгесен тоже доводилось видеть, как предрасположенность к действию может помешать отказаться от ставших ненужными поведенческих привычек. Ярким примером стал недавний звонок от клиентки: они планировали провести семинар по лидерству. После того как Салли составила программу, председательница комитета по планированию высказала свое мнение.

«Самое главное, чтобы вашу программу можно было немедленно применить на практике, – заявила она. – Наша корпоративная культура ориентирована на деловую активность, поэтому мы хотим удостовериться, что вы поставите перед слушателями ряд задач. В идеале хорошо бы, чтобы участники вышли с ощущением: вот пять новых вещей, которые я смогу сделать в понедельник утром».