Мелина Кости - Вдохновляющий лидер [Команда. Смыслы. Энергия] [litres]

Онлайн-оценка действий более 2750 управленцев, проведенная компанией Korn Ferry [19] Korn Ferry – глобальная компания, специализирующаяся на подборе руководителей высшего звена и консалтинге в сфере управления. Прим. ред. , показала, что самопознание напрямую влияет на производительность и служит залогом профессионального успеха [20] Orr, Evelyn J. (2012). ’Survival of the most self-aware: Nearly 80 percent of leaders have blind spots about their skills’. The Korn Ferry Institute. . По данным другой известной консалтинговой фирмы Green Peak Partners и Школы производственных и трудовых отношений при Корнеллском университете, «высокий уровень самопознания – наиболее надежный индикатор успешности» [21] Flaum, J. P. (2010). ’When it comes to business leadership, nice guys finish first’. Green Peak Partners. . Лидеры с высоким уровнем самопознания лучше справлялись со следующими задачами:

• работа с клиентами и бизнес-партнерами;

• понимание и реализация стратегии;

• достижение высоких итоговых результатов.

Эти руководители отнюдь не мямли: они требовали от сотрудников высокой производительности. Их действия даже в сложных ситуациях не вызывали возражений. Зная свои слабости, эти лидеры приняли разумное решение окружить себя сотрудниками, способными восполнить «пробелы». При этом без ущерба для собственного «я» они могли признать заслуги своих коллег и подчиненных.

Самопознание вознаграждается сверх всяких ожиданий, отсутствие же его сказывается негативным образом на всей компании. Дэвид Зес и Дана Лэндис проанализировали 6977 отчетов 486 публичных компаний [22] Zes, David, Landis, Dana (2013). ’A better return on self-awareness’. The Korn Ferry Institute, august [Online] Доступно на: https://www.kornferry.com/institute/better-return-self-awareness . . Оказалось, что сотрудники в компаниях с низкой производительностью на 79 % чаще обладали низким уровнем самосознания, чем сотрудники компаний со стабильными показателями, «80 % руководителей не отдавали себе отчета в собственных навыках и талантах, а еще у 40 % имелись неиспользованные скрытые способности» .

Сотрудники компаний, которые не могли похвастаться успехом, на 20 % хуже знали, на что они способны, чем те, кто работал в финансово стабильных компаниях. Дана Лэндис утверждает:

«Самопознание – не второстепенный навык, не приятный бонус. Это основа вашей лидерской эффективности».

Какая ирония: обладая огромной властью, большинство руководителей ни разу не уделили время тому, чтобы заглянуть в себя и понять, кто же они на самом деле! Они владеют фактами, цифрами, могут гордиться багажом внешних знаний – о своей отрасли, рыночных ноу-хау, современных технологиях. Разумеется, любой лидер должен четко понимать, как работает его бизнес. Однако без внутренних знаний, без самопознания легко перегрузить себя и сбиться с пути. Все мы не раз были свидетелями бездумных поступков, совершенных маститыми профи! Так что отмахиваться от самопознания как от «не делового», а потому не заслуживающего внимания метода, уже неразумно.

Перечислим несколько полезных советов.

• Заведите дневник и отмечайте в нем мотивы принятия тех или иных ключевых решений. Периодически возвращайтесь к записям, чтобы проанализировать эти решения / действия и их последствия. Правильными ли были ваши предположения? Не требует ли подход дополнительной корректировки?

• Фиксируйте мысли и чувства относительно тех или иных ситуаций и людей. Вам будет легче понять свои эмоции. Почему конкретный человек вызывает у вас раздражение? Почему вы всегда взрываетесь в какой-то ситуации? Есть ли в вашем поведении повторяющиеся сценарии? С этой информацией вы «перепрограммируете» мозг на более продуктивную реакцию в следующий раз.

Один из наиболее тревожных рабочих синдромов – одержимость исправлением недостатков. Руководители тратят чудовищное количество сил и бессчетные часы, дни, недели и месяцы на попытки усовершенствовать себя и коллег, а то и компанию в целом. В какой-то степени это понятно. Человеку свойственно искать проблемы и пути их решения: слабые точки, которые можно ликвидировать, ошибки, которые можно исправить, и пробелы, которые можно восполнить. Именно этих действий сотрудники зачастую ждут от руководителей, предъявляя им, гласно или негласно, огромное количество требований. Лидеры, в свою очередь, стараются оправдать возложенные на них ожидания, чтобы не разочаровать себя и других. Однако могу вас заверить: это не лучший путь к успеху и раскрытию потенциала своей команды. Люди не автомобили или компьютеры: в них невозможно заменить поврежденные детали и ожидать безукоризненной работы. К сожалению, эта аналогия не удерживает многих руководителей от попыток «тюнинга» своих сотрудников.