Виктор Пономаренко - Практическая конфликтология [от конфронтации к сотрудничеству] [litres]

Примером хронического нарушения «нормы управляемости» является практически каждый учебный класс в наших общеобразовательных школах (да и в вузах, если честно). На одного учителя приходится тридцать учеников. Педагог не в состоянии быть полноценно компетентным в этих условиях. Любопытно, что большинство учителей, вольно или невольно, стремятся привести ситуацию к соблюдению «нормы управляемости». Каким образом? – Да очень просто! Они сосредотачивают свое внимание на нескольких «отличниках», с которыми им приятно работать, и на нескольких «двоечниках», нарушителях дисциплины. Эти «избранники» и составляют в сумме искомую «семерку», максимум «девятку». Остальные ученики уходят на периферию сознания, «в серую зону». Призываю родителей обратить внимание: если педагог на родительском собрании сразу узнает вас в лицо и обращает к вам конкретные похвалы или претензии, значит, ваш ребенок «избранный». Ну, а если с трудом припоминает вас и отделывается общими фразами – увы, вы с вашим чадом «в серой зоне».

Конфликты, связанные с ошибками в организации системы компетенций, принято в литературе называть «структурными» конфликтами. Ничего не имея против такого названия, все же хочу предостеречь от слишком резкого, принципиального разграничения структурных конфликтов, с одной стороны, и всех остальных, с другой. Давая названия различным конфликтным ситуациям, не следует забывать, что их основная причина одна и та же – некомпетентность участников взаимодействия. Так что определение «структурный» указывает лишь на конкретные обстоятельства, приведшие к некомпетентности работников и иных участников производственной организации.

Любая производственная организация, помимо прочего, является еще и «кузницей кадров», как говаривали раньше. Одним из важнейших показателей управленческого здоровья организации является судьба покинувших ее сотрудников. Для людей работоспособного возраста единственным основанием для увольнения из здоровой организации является повышение (стремление к дальнейшему карьерному росту), которое ему эта организация не обеспечивает по рациональным стратегическим или политическим мотивам (например, сама не планирует расширения ассортимента своей продукции, завоевания новых долей рынка и т. п.). Каждый пришедший в организацию работник «на выходе» из нее должен быть намного более компетентным, чем «на входе». Таким образом, хорошо управляемая организация, во‑первых, не теряет своих сотрудников, а, во‑вторых, если и расстается с ними в исключительных случаях, то обогащает тем самым рынок труда квалифицированными кадрами, а не наоборот.

Читайте об этом в книге В. Пономаренко «Практическая характерология».

Взаимодействие в группе, партнерство, на условиях полноценной востребованности и самореализации каждого участника, напомню, называется «счастье». Действительно, качественное управление окрашивается в позитивные эмоциональные тона. Люди в таких условиях работают не только хорошо, продуктивно, но и с удовольствием. Получается, главное предназначение руководителя – создавать счастье для своих подчиненных. И это на самом деле так.

Ротацию «по горизонтали», т. е. перевод работника на другой, ранее не освоенный им участок труда, в российских организациях принято воспринимать чуть ли не как наказание. Вообще этот вид ротации кадров встречается гораздо реже, чем «по вертикали», чем назначение на вышестоящую должность. На самом же деле «горизонтальная» ротация призвана с максимальной эффективностью распределить компетенции между работниками. Но она немыслима без предварительной оценки профессионально важных качеств каждого кандидата на смену компетенции внутри компании и без системы внутрифирменной профориентации. Уверен, при том дефиците людей работоспособного возраста, который, в силу демографических причин, существует в России, нам не справиться с развитием производства без серьезной профориентации и профподготовки работников всех возрастов. Некомпетентный (не реализованный, не любящий свою работу) человек – «дыра», через которую со свистом вылетают ресурсы и организации, и общества в целом.

Хотя почему бы не попытаться, умело используя корпоративные нормы и правила, и при таких условиях повлиять на приоритеты в расходовании работником его денег. Пусть покупает, что хочет, но… в интересах предприятия. Только следует исходить из принципа, что предприятию и работнику (при референтных отношениях) выгодно одно и то же – высокое качество жизни работника как партнера по взаимодействию.