Сьюзен Фаулер - Ваш источник мотивации [Как захотеть сделать то, что нужно]

Та моя клиентка вернулась из отпуска с вновь обретенной способностью радоваться каждому моменту — и людям, которые с ней его разделили. Став свидетельницей ее открытий, я в очередной раз убедилась, что для совершенствования мотивации необходима осознанность. Большая часть неоптимальной мотивации — и страданий в мире — рождается вследствие нашей неспособности отбросить фатальные отвлекающие факторы — страхи, устаревшие стереотипы, скрытые или явные предубеждения, всевозможные комплексы, предрассудки и ложные убеждения, которые омрачают нашу внутреннюю связь с истинным собой и общим благом.

Исследования осознанности показывают: для того чтобы обрести эмпатию и научиться лучше понимать — не только других, но и себя самого, достаточно приложить лишь небольшие усилия. Поэтому прямо в эти выходные сознательно сместите привычный фокус внимания, задайте себе побольше вопросов, начинающихся с «почему?», и постарайтесь отследить качество своей энергии. Возьмите отпуск от фатального отвлекающего фактора чрезмерной занятости и оцените истинные плоды собственного труда.

За дополнительной информацией о фатальных отвлекающих факторах обращайтесь на страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Традиционные техники мотивации людей на рабочих местах давно уже доказали, что являются неэффективными, а иной раз и наносят прямой вред [53] Susan Fowler et al., «A Business Case for Optimal Motivation» (white paper), The Ken Blanchard Companies, 2016, https://resources.www.kenblanchard.comwhitepapers/a-business-case-for-optimal-motivation . . Однако руководители организаций, действуя из лучших побуждений, стремясь получить более высокие результаты, упорно стимулируют неоптимальную мотивацию и серьезно усложняют сотрудникам процесс обретения выбора, сопричастности и компетентности. Стоит спросить: почему так происходит?

Я приблизилась к ответу на этот вопрос, когда во время перерыва на одном из производственных совещаний меня отвел в сторонку вице-президент по продажам и смущенно произнес: «Тут такое дело, прямо не знаю, как и быть». Я непонимающе посмотрела на него, и мой собеседник продолжил: «Мы запускаем новый продукт, и я как раз собирался объявить о системе поощрения торговых представителей. Я в курсе, что вы думаете насчет поощрений, но не предполагал, что сегодня будете здесь».

Я согласно кивнула. Я не устаю говорить о массе научных доказательств того, что внешние вознаграждения являются формой неоптимальной мотивации, плохо влияющей на эффективность труда. Далее наш разговор продолжался примерно в таком духе:

Я:Зачем вы предлагаете бонусы своим сотрудникам?

Вице-президент( тоном «разве это не очевидно?» ): Чтобы повысить продажи.

Я:Вы считаете, что, не имея стимулов, торговые представители не будут продвигать ваш продукт? Разве вашим покупателям он на самом деле не нужен? Может быть, он плохой?

Вице-президент:Нет, продукт хорош, и наши покупатели готовы его приобретать. Но торговые представители имеют привычку продавать то, что им уже знакомо, а не что-то новое, поэтому нам нужно стимулировать их, чтобы они продвигали новую продукцию.

(Замечу в скобках, что если бы вице-президент ответил мне «Да, новинка не слишком удачна, но надо же ее как-то продавать», то наш разговор был бы совершенно другим — об использовании стимулов как завуалированной взятки сотрудникам за потенциально неэтичное и недостойное поведение.)

Я:Почему же торговым представителям необходимы дополнительные стимулы? Они недостаточно знакомы с новым продуктом, чтобы правильно его продвигать? Или им просто лень? Скучно? Или их и так уже все устраивает и они не хотят увеличивать продажи? Им важны только бонусы, а о нуждах потребителей они не беспокоятся? Может быть, они не знают о тех преимуществах, которые даст новый продукт покупателям? В чем причина?

Вице-президент( недовольно ): Понятия не имею! Просто мы всегда так делаем, когда выпускаем на рынок новый продукт! Так что, мне не объявлять людям про бонусы?

Мы решили срочно всё переиграть. После перерыва я выступила первой, объяснив, что вице-президент собирался действовать по старинке, однако мне вместо этого хотелось бы показать сотрудникам возможность обретения выбора, сопричастности и компетентности, чтобы они могли противостоять давлению, неизбежно возникающему при наличии внешних стимулов.

Я посоветовала торговым представителям воспринимать стимулы не как причину для повышения продаж, а как способ компании продемонстрировать свои приоритеты. Я попросила всех задуматься о том, почему вообще их фирма разработала новый продукт. Также я попросила их задаться и другими вопросами. Какие у них лично есть причины для продвижения этого продукта? Как они соотносятся с их ценностями в сфере продаж? Сможет ли новинка существенно улучшить жизнь тех, кто ее приобретет, укрепить отношения организации с клиентами или помочь им решить какую-то важную для себя задачу?