Стивен Кови - Восьмой навык [От эффективности к величию] [litres]

В: Обязательно ли проводить совещания по разработке заявления о миссии или подготовке стратегического плана на выездных мероприятиях?

О:Все зависит от ситуации. Если результат разработки этих документов за пределами предприятия учитывает мнения всех членов организации, данная практика может быть весьма успешной. Но если подготовленное заявление о миссии и стратегический план просто объявляются остальным сотрудникам, такой подход не годится. Самое главное, чтобы была установлена эмоциональная связь. Иначе разработанные критерии не будут применяться для того, чтобы скоординировать структуры, системы, процессы и культуры. Заявления о миссии, составленные впопыхах и объявленные другим членам организации, быстро забываются. Они просто превращаются в инструмент связей с общественностью, не более того. Часто это случается именно тогда, когда эти документы разрабатываются за пределами компании.

Помните: если вы хотите установить эмоциональную связь, процессу следует уделять не меньшее внимание, чем результату. Для этого необходимо сочетать вовлеченность и отождествление – другими словами, если люди больше доверяют видению других, чем своему собственному, они начинают отождествлять с ним свои интересы.

Для установления подобной эмоциональной связи все равно необходимы общение, ответная реакция, открытость и участие. Много раз я видел, каким чудесным образом используется данный подход для разработки этих документов. Комиссия в составе двух или трех человек разрабатывает первоначальную формулировку. Затем благодаря ответной реакции – в форме выражения своего мнения и выслушивания других – она постепенно начинает существенно улучшаться и по-настоящему отражать множество самых различных интересов, пока не достигается подлинная культурная связь.

1 J.A. Belasco, Teaching the Elephant to Dance: The Manager’s Guide to Empowering Change (New York: Plume, 1991), p. 11.

2 Clayton M. Christensen, The Innovators Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997), pp. XVIII–XIX. [Рус. пер.: Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. – Альпина Бизнес Букс, 2004].

3 Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), p. 96. [Рус. пер.: Джим Коллинз. От хорошего к великому. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006].

Рис. 12.1

Рис. 12.2

Первая альтернатива согласующей роли лидера – верить в то, что создания образца для подражания отдельным человеком достаточно для обеспечения значительного роста организации.

Вторая альтернатива – верить в то, что, постоянно донося до сотрудников видение и стратегию, целенаправленно и тщательно разработанные вами, можно достичь целей вашей организации. Структура и системы имеют второстепенное значение.

Третья альтернатива заключается в том, чтобы, во-первых, с помощью как личного морального авторитета, так и формального авторитета создавать системы, которые помогут формализовать или институционализировать стратегию и принципы, воплощенные в общем видении и ценностях вашей компании; во-вторых, сформулировать последовательные цели на всех уровнях организации, согласованные с вашим общим видением, ценностями и стратегическими приоритетами; а в-третьих, корректировать и согласовывать свои собственные действия в соответствии с обратной связью, регулярно получаемой от участников рынка и организации и свидетельствующей о том, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности и создаете ценность (которая является одной из систем). Если вы заявляете, что ваша ценность – сотрудничество, значит, вы должны поощрять сотрудничество, а не конкуренцию. Если вы говорите, что ваша ценность – все заинтересованные стороны, значит, вы должны регулярно собирать информацию обо всех заинтересованных сторонах и перестраивать свою деятельность в соответствии с ней. Нужно поливать то, что вы хотите вырастить.