Стивен Кови: Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить в неформальной обстановке некоторые перспективные вопросы из Квадрата II. Для этого утром вам может потребоваться от тридцати до шестидесяти минут, чтобы хорошенько подготовиться, или вы можете решить воспользоваться этим случаем для налаживания хорошего социального взаимодействия, и — даже не имея никакого плана — просто внимательно слушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором.

По поводу этого пункта вашего графика вы можете вызвать двух-трех своих коллег, наиболее тесно связанных с подготовкой сметы на рекламу, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде «готового документа» (чтобы вам его осталось только подписать) или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это может занять один час рабочего времени в течение дня: наметить желаемые результаты, основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив один час этой работе, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы не применяли такой метод работы раньше, то может потребоваться больше времени, чтобы объяснить людям, что он означает: что такое «готовый документ», как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и под их обоснованием.

Вместо того, чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа, начав обучать своего секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы.

Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно решать как можно большую их часть. Вопросы, с которыми он не может уверенно справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80–90 % входящих бумаг и корреспонденции, часто даже лучше, чем вы могли это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I.

Возможный подход к этому пункту с позиции Квадрата II заключается в том, чтобы проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами соглашение об исполнении с тем, чтобы убедиться используется ли в них принцип Квадрата II. Это упражнение не дает вам конкретных рекомендаций о том, что вы должны говорить менеджеру по продажам, но, благодаря ему, вы можете к проблеме из Квадрата I применить одновременно подход Квадрата II — для воздействия на хронические корни проблемы, — и подход Квадрата I, нацеленный на решение сиюминутных задач.

Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция — лидерство, а не управление. Благодаря этому они могут начать осознавать, что с вашим секретарем они могут решать проблемы успешней, чем с вами, и предоставить вам возможность заниматься лидерством — делами из Квадрата II.

Если вы чувствуете, что менеджер по продажам может быть обижен тем, что ему придется иметь дело с секретарем, то вам нужно начать с создания таких взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих.

Чтение медицинских журналов — это деятельность, относящаяся к Квадрату II, которую вы можете захотеть отложить на «потом». Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с вашими сотрудниками и предложить им ввести в традицию регулярное чтение медицинских журналов. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы, а затем на следующих собраниях рассказывать другим о прочитанном. Помимо этого они могли бы обеспечивать своих коллег ключевыми, которые должен прочитать и понимать каждый.