Эллиот Аронсон - Общественное животное. Введение в социальную психологию

А вот еще один пример. 28 января 1986 г. космический корабль-челнок ‹Челленджер› взорвался спустя несколько секунд после старта. Семеро астронавтов, включая одного гражданского - школьную учительницу, погибли в огненном шаре из пламени и дыма. Решение о запуске корабля было принято несмотря на то, что похожие неполадки уже встречались во время предыдущего полета ‹Челленджера›, в 1983 г., а также несмотря на энергичные возражения компетентных специалистов, обнаруживших дефекты в особых крепежных кольцах ракетных двигателей. Были ли чиновники НАСА столь беспечны, чтобы проигнорировать опасность, или же они были столь безрассудны, чтобы играть жизнями астронавтов? Сомневаюсь.

Более правдоподобное объяснение включает целый комплекс причин, сочетание которых и повлекло за собой трагическую ошибку в процессе принятия решений в НАСА. Во-первых, уже состоялось два десятка успешных запусков. Воодушевленные предыдущими достижениями, чиновники НАСА были ориентированы на положительное решение этой задачи. Во-вторых, чиновники данного ведомства, как и широкая публика, были охвачены энтузиазмом по поводу полета в космос первого гражданского лица - учительницы Кристы Мак-Олиф. Кроме того, согласно недавнему анализу Ари Круг-лянски [6], существовали и дополнительные, чисто практические причины, по которым чиновники НАСА пали жертвой собственного желательного для них хода мысли. Если принять во внимание следующие факторы - необходимость для НАСА во что бы то ни стало сохранить финансирование космической программы Конгрессом и с этой целью продемонстрировать собственную эффективность и продуктивность, общественный интерес к программе ‹Учительница в космосе›, желание НАСА показать свои технологические возможности, то ‹…запуск был, очевидно, более предпочтительным решением, нежели его отсрочка. Любое упоминание о каких-либо неполадках в системе предполагало необходимость дополнительных затрат, а подобное заключение было для НАСА неприемлемо в свете обязательств бороться за экономию и эффективность›. Наконец, в этой атмосфере энтузиазма и внешнего давления никто из сотрудников НАСА не хотел, чтобы ему напоминали о возможности возникновения каких-либо происшествий и неполадок, поэтому никто этого и не делал.

В отличие от администраторов космического агентства, инженеров из ‹Мортон Тиокол› (компания по производству ракетных двигателей на твердом топливе) в тот момент, когда они принимали решение о полете, не волновали какие-либо политические, экономические или социальные обстоятельства. Все, что их заботило, - сработает ли эта чертова штуковина или нет. Поэтому, приняв во внимание, что температура на стартовом комплексе была ниже точки замерзания компонентов топлива, специалисты энергично высказались против намечавшегося старта.

Однако высшие должностные лица компании ‹Мортон Тиокол› были настроены не столь решительно: для них на карту было поставлено нечто большее, чем просто удачный запуск. Будучи сами инженерами, они внимательно прислушивались к своим коллегам; в то же время, являясь должностными лицами, они полностью зависели от НАСА, связав себя по рукам и ногам контрактом стоимостью примерно 400 миллионов долларов в год. Таким образом, они руководствовались теми же соображениями, что и чиновники НАСА. Как показал на слушаниях президентской комиссии по расследованию обстоятельств катастрофы вице-президент ‹Мортон Тиокол› по инженерным вопросам Роберт Лунд, поначалу он тоже был против запуска корабля, однако, когда ему предложили ‹снять кепку инженера и надеть шляпу менеджера›, ему пришлось изменить свою позицию.

Каким образом действовали руководители компании ‹Мортон Тиокол› и тот же Лунд в ситуации данного конфликта? Перед своей последней встречей с чиновниками НАСА они опросили своих сотрудников (но не инженеров, а только управленческий персонал), которые, конечно, проголосовали за запуск. И естественно, на рабочем совещании в ночь перед роковым запуском обе команды - официальные представители НАСА и руководство компании ‹Мортон Тиокол› - только приободрили друг друга в принятии решения не отменять старт.

Вернемся ко всем трем примерам. Что общего было у гитлеровского ‹ближнего круга›, никсоновской ‹дворцовой гвардии› и администрации НАСА, не считая того очевидного факта, что все три команды приняли решения, приведшие к трагическим результатам? Все они были относительно сплоченными группами, изолированными от каких бы то ни было иных точек зрения. Когда подобные группы собираются для принятия решений, они часто становятся жертвами того, что социальный психолог Ирвинг Джа-нис метко называет ‹группомыслием› * [7]. По Джанису, ‹группомыслие› - ‹это способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что начинает пересиливать реалистическую оценку возможных альтернативных действий›.