Наталья Антонова - Психология управления - учебное пособие

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:

1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

3) наличие незанятой ниши (ниш);

4) законодательство (на предмет наличия ограничений);

5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);

6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.);

7) культурные, экологические, морально-этические требования.

Для оформления итогов SWOT-анализа можно использовать приведенную ниже матрицу (табл. 6).

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.

Таблица 6

III. Этап выработки и принятия решенийвключает следующие подэтапы:

1) выработку критериев принятия решений (это могут быть экономичность, надежность, оперативность и др.);

2) оценку альтернативных решений;

3) выбор оптимального решений среди альтернатив.

IV. Организационный этап:доведение принятого решения и сроков его реализации до исполнителей, назначение ответственных, организация их взаимодействия. На этом этапе руководителю необходимо активно использовать действия по делегированию полномочий.

V. Контролирующий этап:учет и контроль выполнения решения.

Для повышения эффективности принятия решения используются различные методы [Самыгин, Столяренко, 1997; Розанова, 2008].

1. Список контрольных вопросов. Составляются вопросы, которые являются отправной точкой для анализа.

2. Техника «расчленения». Этот способ применяется для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности.

3. Анализ затрат и результатов. Он применим к конструированию или улучшению динамических систем. Цель этого приема – достижение определенной отдачи от применения одного или более определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги).

4. Использование ассоциаций. В случае возникновения проблемы надо спросить себя: «Что мне напоминает эта ситуация (человек, место и т. п.)?». Если какое-то время не контролировать свои мысли, а просто наблюдать за тем, что приходит в голову, можно найти ответ.

5. Выяснение мнения других. Часто изложение кому-то вслух проблемы помогает более четко сформулировать собственное решение.

Для повышения эффективности принятия решения можно использовать групповые формы работы.

6. Метод использования неожиданных мыслей (метод мозгового штурма). Руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения. Все мысли немедленно записываются. Запрещается всякая критика идей. Затем все записанные мысли анализируются критически руководителем или другой группой.

7. Прием Гордона. Этот метод также требует наличия группы. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы проблемы. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

8. Метод синектики. Включает четыре этапа работы:

• участники обдумывают проблему и пытаются найти решение, свои варианты записывают;

• участники выбирают лидера, который излагает свое мнение;

• каждый участник излагает свою точку зрения, дискуссия направляется лидером;

Эффективность решения.В теории менеджмента подчеркиваются два основных фактора эффективности принятия решения. Первый – выбор наилучшей из альтернатив с учетом возможностей исполнителей принятого решения (фактор качества «К»). Второй – степень принятия этого решения людьми (фактор «П»). Отсюда эффективность решения определяется по формуле: ЭР = П ? К (рис. 3). Когда один из выделенных факторов снижается, эффективность решения падает.