Кейн Сьюзан - Интроверты. Как использовать особенности своего характера

Когда Коллинз начинал писать свою книгу, он вовсе не был нацелен на исследование примеров тихого лидерства. Он просто хотел узнать, что позволяет компании обходить конкурентов. Для глубокого анализа он выбрал одиннадцать обычных компаний. Поначалу Коллинз вообще не уделял внимания проблеме лидерства, так как стремился избегать упрощенных объяснений. Однако, попробовав понять секреты производительности успешнейших компаний, всегда натыкался на одно и то же — личность их руководителей. Каждой из таких компаний руководил выдающийся человек вроде Дарвина Шмидта . Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.

Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.

Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?

Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.

Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.

Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.

Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой. Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.

Самым же интересным Грант счел то, что исследования не дифференцировали ситуации, с которыми может столкнуться лидер{25}. Хотя разумно предположить, что для одних условий и организаций лучше подойдет лидер-интроверт, а для других — подход экстраверта. Почему-то этот момент в исследованиях был упущен.

У Гранта было свое ви́дение того, в каких ситуациях интроверт мог оказаться предпочтительнее. По его гипотезе, экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, а интроверту подойдут активные подчиненные. Чтобы проверить это предположение, он и двое коллег, профессора Франческа Джино и Дэвид Гофман, провели несколько исследований.

В первом — Грант и его коллеги проанализировали данные одной из пяти крупнейших сетей пиццерий в Соединенных Штатах Америки. Оказалось, что еженедельные доходы в заведениях, руководимых экстравертами, были на 16 процентов выше, чем в пиццериях, возглавляемых их коллегами-интровертами, — но только в тех случаях, когда персонал заведения состоял из пассивных сотрудников, не проявлявших энтузиазма. Противоположной была ситуация в тех заведениях, где сотрудники всячески стремились улучшить его работу. В управлении такими людьми эффективность интровертированных руководителей превосходила показатель экстравертов более чем на 14 процентов.