Виктор Орлов - Основы системного НЛП для чайников

На способности сильно влияют высшие уровни — идентичность, убеждения и ценности. Если этот менеджер не отождествляется с ролью (идентичностью) ведущего переговоры, то его способности в ведении переговоров невысоки.

Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит.

Например, он может считать, что переговоры безнадежны или очень сложны… В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры — очень ценной деятельностью или малоценной.

Много лет тому назад я проходил учебный курс "Искусство переговоров" в очень солидной американской компании. Я научился тому, как и что говорить в ответ на любую реакцию аудитории. И вот сразу после обучения я попал на такую замечательную фирму, как "Дюпон", чтобы пройти стажировку. На первом же совещании меня поджидала неприятная неожиданность. Фирма "Дюпон" (все вы знаете ее тефлоновые сковородки и нейлоновые плащи) тогда представляла из себя очень молодую и динамичную структуру, чуждую всех и всяческих формальностей. В начале любого совещания эти люди имели привычку делиться друг с другом сведениями о том, кто с кем спал и кто сколько просадил в казино… Это было нормой. Когда я со своей трибуны сказал заученное: "По-видимому, мы уходим в сторону, — возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах" меня встретило дружное и неприятное молчание… И тут до меня дошло важное "нелперское" правило: "Если вы опираетесь на изученные в прошлом жесткие ситуационные правила, то вы ограничиваете свои шансы на успех!"

Вот почему я и мои коллеги "нелперы" лютой любовью любят все эти многочисленные "курсы и факультеты повышения квалификации", на которых людей учат применеять заученные шаблоны речи и поведения! Вот почему мы сразу отказываем любому человеку, который приходит и говорит: "Ребята, научите меня, ка и что нужно говорить клиенту в ответ на…" Люди ждут готовых формул, хотя они сами очень бы обиделись, если бы кто-то попытался запихнуть в готовые формулы их самих! Каждый человек — это совершенно особая личность, к которой нужно подходить только с позиций общих принципов, но никак не каких-то примитивных стандартных фраз!

МЫ обучаем именно принципам. Тому, как ДУМАТЬ. И тут мы — короли!

Нам просто нет равных… Мы учим не тому, ка нужно быть железобетонной болванкой, а ому, как обтекать любые проблемы, основываясь на принципах и способностях в применении этих принципов.

Представьте себе, что вы прошли обучение по стандартной методике в "академии мененеджмента" тому, как надо правильно есть беляши… В академии вас научили последовательности операций такого типа: "Взяли беляш в правую руку и надкусили его левым клыком… Потом высосали сок и продолжаем жевать…". Все это может замечательно относиться к БЕЛЯШАМ, но совершенно бесполезно для поедания ухи, не так ли? Или для тех, у кого левый клык отсутствует… Поэтому в НЛП мы уделяем большое внимание не тому, как правильно жрать беляши, а тому, как вообще правильно ЕСТЬ — любую пищу, в любой компании… Сами судите, что лучше…

Поэтому, каждая секунда времени, которую вы тратите на освоение СТАНДАРТНОГО СИТУАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ — это ВРЕМЯ ПОТРАЧЕННОЕ ЗРЯ! Если вы хотите продолжать и дальше заниматься этим — дело ваше, но "Минздрав предупреждает последний раз…" — хотите стать, действительно преуспевающими и, главное (!) СПОКОЙНЫМИ руководителяими — не заучивайте правила — осваивайте ПРИНЦИПЫ!

С этим очень просто… Поведение — это то, что вы делаете и говорите. Ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди успешно осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у тех, кто важен для нас. У тех, кто нас окружает. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя свомх родителей. Если вам повезет, то ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания!

У некоторых людей довольно-таки хреновые образцы для подражания. Я знал генерального директора, который для многих казался авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никода не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неприятно наблюдать его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты… Если вы — руководитель, то подумайте о том, что вы — прежде всего — образец для подражания. Поэтому, если вы — ХРЕНОВЫЙ руководитель, то ваша хреновость — классный образец для ваших ближайшимх заместителей…