Хайди Хэлворсон - Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки

Или, точнее, кто лучше руководит? Тот, кто готов постоянно идти на риск и что-то менять, или тот, кто будет управлять предприятием продуманно и продуктивно? Часто лидеры бизнеса подходят к своей работе с недвусмысленным стремлением к успеху или намерением избежать неудачи. Вот, например, два мудрых совета от опытных руководителей компаний:

«Собираясь рационализировать, будьте готовы к тому, что все посчитают вас сумасшедшим».

Ларри Эллисон, CEO Oracle

Другими словами, новаторство (которое, без сомнения, вещь хорошая) требует риска. Эллисон утверждает, что мы должны идти на риск (игнорируя тех, кто скажет, что мы сошли с ума). Это стремление к успеху в чистом виде. Но не все с этим согласны…

«Успех рождает самодовольство. Самодовольство рождает провал. Выживают только параноики».

Эндрю Гроув, один из создателей Intel

Хотя большинство настроенных не допускать ошибок людей предпочтет не считать себя «параноиками», они всем сердцем согласятся с утверждением Гроува. Возможно, лучше будет сказать «выживают только осмотрительные ». Самодовольство (а это, по общему мнению, плохо) — ошибка, которой следует избегать. Преуспевающая компания не должна становиться слишком высокомерной, успокаиваться на достигнутых успехах. Она не может позволить себе расслабиться и дать конкурентам шанс перехватить инициативу. Она должна постоянно помнить, что конкуренты только и ждут возможности отнять преимущество у компании, которая не смогла сохранить свою рыночную позицию (такие мысли и называются «параноидальными»).

Теперь вы, наверное, думаете: «Да бросьте, не могут же они оба быть правы». Ответ на это: и да и нет. Как мы уже говорили, каждой организации необходимо преуспеть как в стремлении к успеху, так и в избежании неудачи. Но исследования показывают, что то, какой стиль лидерства будет эффективнее, зависит от обстоятельств. Чтобы понять, какой из них сработает, нужно хорошо знать экономическую среду, в которой действует ваша компания (или отрасль) — стабильна она или динамична ?

В стабильной среде потребители имеют предсказуемые предпочтения. Вы знаете, чего они хотят сегодня, вполне уверены в том, чего захотят завтра и послезавтра. Изменения в технологиях минимальны, они происходят медленно. И вы знакомы со своими конкурентами, а потому точно знаете, с чем столкнетесь. Так, компания Coca Cola многие годы работала в сравнительно стабильной среде. Людям нужны прохладительные напитки — и в обозримом будущем они также им будут нужны. Перемены в производстве и распространении прохладительных напитков происходили постепенно. Ее основной конкурент все еще PepsiCo — так было большую часть последнего столетия. (Совместно эти две компании владеют 70 % рынка прохладительных напитков США.)

Динамичная среда, напротив, не стоит на месте. Вкусы потребителей постоянно меняются — они все время ждут следующего большого бума. Конкуренты быстро появляются и исчезают, вы не знаете, кто окажется рядом с вами через год. Технологии устаревают вскоре после того, как вы взяли их на вооружение. (У нашего приятеля есть телефон, который он купил четыре года назад. Это просто телефон . Без камеры и доступа в интернет — он умеет только звонить. Друзья постоянно над ним подшучивают, говоря, что это реликтовая вещь, которую нашли где-то в глубинах пещер рядом с наконечниками для стрел и разбитыми глиняными горшками.)

Если ваша компания работает в динамичной отрасли, вам, чтобы оставить конкурентов позади, нужно быстро откликаться на перемены, быть новатором. Исследование, недавно проведенное среди СЕО [6] СЕО — генеральный директор. Прим. ред. небольших фирм, показало, что уверенно стремящиеся к успеху люди особенно результативны в периоды высокого динамизма. Их сильные стороны (быстрое реагирование, готовность идти на риск, создание креативных альтернатив) жизненно важны в непредсказуемом, постоянно меняющемся климате. Неудивительно, что стремящиеся к всяческому избежанию ошибок СЕО особенно неэффективны в такой обстановке. Однако их стратегия гораздо более действенна в стабильных отраслях, где ключ к успеху часто кроется в том, чтобы избежать катастрофических ошибок. (Ну как, кто-нибудь хочет New Coke [7] В 1984 году компания Coca-Cola, рассчитывая увеличить продажи, создала новую формулу своего напитка. На дегустационные испытания было потрачено 4 млн долларов. Вкус сладкой жидкости понравился 55 % из 191 тысячи участников проб. В 1985 году гигант начал торговать New Coke, но сразу же получил десятки тысяч негативных откликов. Кривая продаж устремилась вниз, и через 3 месяца эксперимент был прекращен. Прим. ред. ?)