Калдерон Адизес Ицхак - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Если бы мы наугад стали читать резюме претендентов, то обнаружили бы, что люди обычно представляют себя имеющими ориентацию P или A. Они пишут о том, какую работу они выполняли, какие степени получили и какие должности занимали. Но они ничего не сообщают о себе как о людях. Вызывают ли они уважение? Высказывают ли они свое несогласие таким образом, чтобы дать полезные знания своим оппонентам? И вообще, знают ли они, как надо высказывать несогласие? В резюме ничего не говорится о том, вызывает ли человек доверие. Может быть, он, подобно акуле, готов идти в атаку, едва почуяв запах крови? Может быть, он готов нанести предательский удар тому, кто неосторожно повернется к нему спиной? Такая информация отсутствует в резюме, но, по моему убеждению, именно ее в первую очередь должен получить менеджер прежде, чем принять человека на работу.

Как вы решаете, кого брать на работу, а кого не брать?

Позвоните на предыдущее место работы претендента и выясните, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Спросите, какой вклад он вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей. Вы должны выяснить, что он за человек.

Но разве легко получить такую информацию?

Нет. В США действуют законы, затрудняющие получение подобной информации.

Что же нужно делать?

Искать людей, вызывающих и проявляющих уважение. Первая особенность таких людей заключается в том, что их стиль хорошо сбалансирован. Они не имеют нулей в записи своего кода. Например, P000 являются плохими менеджерами. Но люди, имеющие большое P и маленькие aei, справляются с обязанностями менеджера вполне успешно. Они являются Производителями. Из них получаются хорошие супервайзеры первой линии, но, чтобы подняться выше, им необходимо быть гибкими и готовыми учиться и изменяться.

Важно не иметь ни одного нуля в коде. Во взаимодополняющей команде люди должны быть связаны друг с другом. Те, кто имеет нули в коде, не могут наладить связи с теми, кто прекрасно владеет отсутствующими у них ролями. Кроме того, те, у кого роли плохо сбалансированы, будут иметь большие проблемы с изменением и развитием.

Вам нужны индивиды, знающие о своих плюсах и минусах. Когда вы проводите собеседование с претендентом на должность, один из первых ваших вопросов должен быть таким: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» Человека, который заявляет: «У меня нет слабых сторон» или «Мои недостатки являются моими достоинствами», не следует брать на работу. Люди, которые не знают своих слабых сторон, не знают, кто они есть. Я бы побоялся работать вместе с ними или на них.

Почему они могут создавать проблемы?

Чтобы вызывать и проявлять уважение, вы должны знать, кто вы есть. Только зная, кто вы есть, вы сможете определить, какие другие стили вам требуются для создания взаимодополняющей команды.

Я могу определить стили управления тех, кто окружает меня, но я испытываю трудности с определением своего собственного стиля в терминах PAEI.

Это встречается довольно часто. Мой друг, профессор Сэм Калберт из John E. Anderson Graduate School of Management при университете UCLA, утверждает: «Нужны двое, чтобы узнать одного». Ни один из нас ничего не может узнать о себе в вакууме. Вы видите себя глазами других. Вы знаете себя благодаря тому влиянию, которое оказываете на других. Логично предположить, что если вы знаете управленческие стили других людей, то они знают ваш управленческий стиль. Они реагируют на ваш стиль или приспосабливаются к нему. Вот почему Одинокие рейнджеры имеют подчиненных-посыльных, Бюрократы – клерков-подпевал, а Поджигатели заставляют подчиненных становиться клакерами.

Поэтому, если вы хотите знать, кто вы есть, наблюдайте за тем влиянием, которое вы оказываете на других. Старайтесь почувствовать, как люди реагируют на вас. Следите за тем, как ведут себя ваши подчиненные и коллеги.

Это напоминает мне собственный опыт. Много лет тому назад я читал лекцию в Мехико. Я говорил по-английски, а затем моя речь переводилась местной аудитории. Наконец я устал от такого перевода, потому что слушатели реагировали на мои слова с задержкой. Моя лекция растянулась, и я спросил аудиторию, не будет ли она против, если я буду говорить на испанском языке XV века: смеси итальянского, португальского и испанского языков. Как я уже упоминал, на этом древнем испанском языке говорили в моей семье. Слушатели согласились.

С моей стороны было довольно самонадеянно решиться излагать материал ХХ века на архаичном языке, но я старался изо всех сил, и в результате произошло нечто интересное. Аудитория реагировала на некоторые слова так, как если бы она меня не понимала. Сначала я задал вопрос на испанском XV века: «Вы меня слышите?» Люди вздрогнули, как будто я сказал что-то странное; тогда я спросил по-английски: «Что я сказал?» Один из слушателей ответил мне: «Вы спросили, чувствуем ли мы вас».