Калдерон Адизес Ицхак - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Мать Тереза?

Или волонтер, помогающий больным СПИДом, или волонтер, помогающий бездомным, или старательный рабочий, или ответственный менеджер. Все они что-то отдают другим, и чем больше они отдают, тем ближе они становятся к своим духовным отцам, которые являются воплощениями величайшего дарителя – нашего Бога, одного и того же Бога для всех нас независимо от того, исповедуем ли мы иудаизм, индуизм или христианство. Мы все имеем возможность отдавать. Мы все созданы по подобию Бога. Мы все можем позволить себе любить и дарить любовь. Высшая вера – это вера во Вселенную, в Бога, в Дао, в высшее сознание. Дарение с целью внутреннего самообогащения происходит тогда, когда мы любим так, как любят родители своих детей, отправляясь с ними в цирк. Без такой любви, находясь в цирке, мы чувствуем себя несчастными из-за того, что оставили в своем офисе недоделанную работу. Мы расстраиваемся, когда видим маленьких детей, аплодирующих своими крошечными ручонками тому, что, на наш взгляд, является чем-то незначительным. Без любви мы испытываем постоянную потребность что-то брать, и чем больше мы берем, тем более бедными мы себя ощущаем; мы чувствуем себя все более несчастными потому, что наша потребность брать кажется нам неутолимой.

Менеджер, получивший в свое управление организацию, должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Лидеры, родители и менеджеры имеют общую цель создания именно такой обстановки. Формирование духовной основы организации путем взращивания любви и распространения ее на окружающих становится способом существования. Теперь мы можем дополнить нашу основную схему следующим образом.

.

Теперь давайте сведем все это вместе.

Конфликт является побочным продуктом изменений. Он может быть конструктивным или деструктивным в зависимости от наличия или отсутствия взаимного доверия и уважения. Взаимное уважение необходимо для того, чтобы конфликт мог быть конструктивным, чтобы мы могли извлекать полезные знания из наших различий и принимать более правильные решения. Взаимное доверие необходимо для того, чтобы могли поверить в возможность существования беспроигрышных условий в будущем. Тогда участвующие в конфликте люди будут сотрудничать в реализации решений. Когда выполняются все перечисленные выше условия, мы имеем конструктивный, а не деструктивный конфликт.

Что важнее – доверие или уважение?

Подумайте сами. Вы можете доверять людям, которых вы не уважаете?

Могу. Они не обязательно будут такими умными, как мне бы хотелось, но я могу быть уверен, что они не станут вредить мне сознательно.

А можете ли вы уважать людей, которым не доверяете?

С большим трудом. Если я не доверяю человеку, то я, возможно, даже не буду его слушать.

Разумеется. Сначала должно возникнуть доверие, и только потом – уважение.

Это справедливо и для общества в целом, не так ли? В Советском Союзе невозможен демократический процесс до тех пор, пока все республики не выступят вместе – не вопреки своим различиям, а благодаря им. Они должны понять, что в долгосрочной перспективе вместе быть лучше, чем поодиночке. Доверие должно появиться раньше уважения. Структурные экономические изменения или перестройка должны быть проведены до того, как будет разрешена полная политическая свобода.

Правильно. Если республики не превратят свои узкие интересы в общие интересы, то политическая свобода будет использоваться для удовлетворения этих узких интересов и СССР может развалиться[5].

Подобное может произойти и в браке. Уважение здесь невозможно до тех пор, пока не появится доверие. Вот почему мы обычно говорим «доверие и уважение», а не «уважение и доверие». Как я заметил, существует закономерность в том, как люди используют слова. Народные выражения полны глубокой мудрости!

Один раввин как-то сказал: «Kabdehu ve hashdehu» – то есть «уважай и подозревай». Уважай всех людей, но следи за тем, каковы их личные интересы. Люди высказывают свои мнения, но вам надо проверять их мотивы поведения. То, что будет хорошо для них, не обязательно будет хорошо для вас. Подозревай с уважением.

Теперь, когда вы сделали резюме, я понял, о чем мы говорили до сих пор. Но мне интересно узнать, как вы управляете организацией с помощью взаимного доверия и уважения. Большинство организаций не управляются таким образом, поэтому ваша теория применима только к малому числу организаций, в которых доверие и уважение являются неотъемлемыми элементами культуры.