Джона Лерер - Как мы принимаем решения

Преимущество летного тренажера в том, что он позволяет пилотам усвоить полученные ими новые знания. Вместо того чтобы запоминать уроки, пилот может тренировать свой эмоциональный мозг, подготавливая отделы коры, которые и будут принимать решения во время полета. В результате пилоты, столкнувшись с возможной катастрофой во время настоящего полета, например с пожаром в двигателе над Токио, уже знают, что делать. Они не тратят ценные секунды на то, чтобы вспомнить, что они выучили в классе. «Самолет летит со скоростью 400 миль в час, — говорит Робертс. — Редко удается найти время, чтобы подумать о том, что говорил по этому поводу ваш инструктор. Нужно немедленно принять правильное решение».

Эффективность летных тренажеров также проявляется в том, что с ними мозг пилотов учится на собственном опыте. После того как пилоты заканчивают «полет», они должны пройти его обстоятельный разбор. Инструктор тщательно изучает все их решения, чтобы они подумали, почему конкретно они решили набрать высоту после пожара в двигателе или приземлиться во время грозы с градом. «Мы хотим, чтобы пилоты делали ошибки на тренажерах, — говорит Робертс. — Цель — учиться на ошибках, когда они не фатальны, так что, когда нечто похожее произойдет на самом деле, вы сможете принять правильное решение». Этот подход нацелен на дофаминовую систему, которая улучшается при анализе своих ошибок. В результате пилоты развивают точный набор полетных инстинктов. Их мозги подготовлены заранее.

Есть еще один важный фактор, повлиявший на резкое сокращение ошибок пилотов: создание стратегии принятия решений, известной как Cockpit Resource Management (CRM, взаимодействие членов летного экипажа). Первые зачатки CRM появились в результате большого исследования ошибок пилотов, проведенного НАСА в 1970-х годах. Сделанный тогда вывод состоял в том, что множество ошибок, совершенных в кабине пилота, было хотя бы отчасти результатом «богоподобной уверенности» командира корабля. Если бы он посоветовался с другими членами экипажа или подумал об альтернативах, некоторых плохих решений можно было бы избежать. В результате целью CRM стало создание такой обстановки, в которой люди могли бы свободно делиться разными точками зрения.

К сожалению, для того чтобы авиакомпании решились ввести CRM, должно было произойти трагическое крушение зимой 1978 года. Переполненный самолет ДС-8 летел в Портленд, штат Орегон рейсом 173 компании «Юнайтед Эйрлайнс». За десять миль до посадочной полосы пилот выпустил шасси. Он заметил, что два световых индикатора шасси так и не включились, что могло свидетельствовать о том, что передние колеса не опущены должным образом. Самолет кружил над аэропортом, пока команда расследовала происшедшее. В приборную доску были вставлены новые лампочки. Компьютеры, отвечающие за автопилот, были перезагружены. Блок плавких предохранителей был дважды проверен. Но световые индикаторы шасси все равно не зажигались.

Самолет кружил над аэропортом так долго, что у него стало заканчиваться топливо. К сожалению, пилот был слишком занят шасси, чтобы заметить это. Он даже проигнорировал предупреждение бортинженера об уровнях топлива. (Один из следователей позже охарактеризовал капитана как «заносчивого сукиного сына».) К тому моменту, когда пилот посмотрел на индикатор уровня топлива, двигатели уже начали останавливаться. Было слишком поздно спасать самолет. ДС-8 совершил аварийную посадку в малонаселенном пригороде Портленда, в результате которой десять человек, находившихся на борту, погибли, а двадцать четыре получили серьезные травмы. Расследовавшие аварию специалисты позже сделали вывод, что с шасси никаких проблем не было. Колеса были опущены правильно, проблема заключалась в неисправной электросхеме.

После этого крушения компания «Юнайтед Эйрлайнс» заставила всех своих сотрудников пройти курс обучения CRM. Командир корабля больше не являлся диктатором. Вместо этого от членов летного экипажа ожидались совместная работа и постоянное общение друг с другом. Все были ответственны за выявление ошибок. Если топливо было на исходе, в обязанности бортинженера входило убедиться, что пилот осознает серьезность ситуации. Если второй пилот был убежден, что командир корабля принимает плохое решение, он был обязан с ним спорить. Управлять самолетом — крайне сложная задача, и важно использовать все возможные ресурсы. Лучшие решения возникают тогда, когда ситуация рассматривается с множеств? разных точек зрения. Мудрость толпы полезна и в кабине пилота.