Бертон Кларк - Создание предпринимательских университетов - организационные направления трансформации

В процессе роста доходов, поступающих из вторых и третьих источников, предпринимательские университеты быстрее, чем непредпринимательские, понимают, что поступление денег из многих источников позволяет осуществлять важные шаги, не дожидаясь системных решений, которые принимаются крайне неспешно и сопровождаются введением стандартизующих правил. Они принимают и проводят в жизнь принцип, изложенный двумя американскими наблюдателями еще в начале 1960-х: «рабочее определение институциональной автономии в XX веке – это отсутствие зависимости от одного-единственного или ограниченного источника финансирования» [Babbidge, Rosenzweig, 1962, р. 158].

Когда предпринимательский университет развивает более сильное направляющее ядро, создает структуру взаимодействия с внешним миром и диверсифицирует свои источники дохода, его оплотом по-прежнему остаются традиционные университетские отделения, созданные вокруг старых и новых дисциплин и некоторых междисциплинарных научных областей. Представляя собой операционную базу университета в виде площадок для проведения научных исследований и прежде всего преподавания, базовые единицы и более обширные факультеты, включающие множество различных отделений, продолжают оставаться местами, где ведется большая часть академической работы. Решающее значение имеет то, принимают ли они резкую трансформацию или выступают против нее. Именно здесь, в многочисленных единицах оплота, предлагаемые изменения и инновационные шаги скорее всего ожидает провал. Если базовые единицы выступают против потенциальных инноваций или остаются к ним равнодушными, институты продолжат жить по-старому. Для того чтобы изменения произошли, отделения и факультеты должны сами стать предпринимательскими единицами, налаживая отношения с внешней средой и запуская новые программы, а также изыскивая третьи источники доходов. Их члены должны входить в состав центральных направляющих групп. Академические структуры должны признать, что отдельные люди и коллегиальные группы будут оказывать большее влияние на руководство, от центральной администрации до глав отделений и научно-исследовательских центров.

Именно в оплоте традиционные академические ценности укоренены прочнее всего. На данном уровне должно складываться необходимое сочетание этих ценностей с более современными взглядами на управление. В предпринимательском университете оплот принимает видоизмененную систему ценностей и устойчивых представлений.

Предприимчивые университеты, во многом подобно компаниям, работающим в сфере высоких технологий, формируют культуру деятельности, ориентированную на изменения. Начало этой новой культуре может положить сравнительно простая институциональная идея изменений, позднее вырастающая в совокупность устойчивых представлений, которая, после распространения внутри оплота становится общеуниверситетской культурой. Сильные культуры опираются на сильные практики. Поскольку идеи и практики взаимодействуют между собой, культурная и символическая сторона университета особенно важна в культивировании институциональной идентичности и особой репутации.

При трансформации университетов ценности или устойчивые представления могут приводить к появлению других элементов или возникать вслед за ними. Мы увидим, что в ходе взаимодействия эти представления со временем сами претерпевают изменения. Организационные ценности нельзя рассматривать в отрыве от структур и процедур, в которых они проявляются. Необходима институциональная перспектива. Первые четыре из пяти выделенных нами элементов служат средствами, позволяющими трансформационным идеям работать.

Мне бы хотелось еще раз подчеркнуть, что представление об этих пяти общих трансформационных элементах было выработано в ходе исследования. Первоначальные категории, которые использовались на первом году работы, были широкими и неопределенными. Во время интервью я сначала задавал общие вопросы о личности собеседника, а затем переходил к пяти главным темам: общему характеру деятельности университета; природе руководства, бывшего и нынешнего; отношениям между администрацией и преподавателями; базе финансирования, а также форме исследования и углубленной подготовки (категории, которые перекочевали сюда из моего предыдущего проекта) [Clark, 1995а]. Перечисленные категории были описаны в докладе, представленном на международной конференции летом 1994 года; позднее они появились в статье о «руководстве и инновациях в университетах» [Clark, 1995b]. После первого посещения четырех институтов – Уорика, Твенте, Стратклайда и Чалмерса – я попытался найти более точные и адекватные категории. О них говорилось во втором подготовленном для конференции докладе и последующей статье, посвященной итогам первого года работы [Clark, 1996]. Я использовал выделенные общие элементы во время своего второго посещения университетов в 1996 году для прояснения их содержания и эмпирического наполнения, а также для выделения при необходимости дополнительных категорий. В отличие от множества других возможных категорий, пять вышеназванных черт смогли обеспечить желаемую простоту. Представленные здесь в необычайно упрощенном виде, они оказываются более многогранными, когда помещаются в сложные реалии развития отдельных университетов.