Марина Майорова - Не ищите виноватых!

Политики и процедуры.

Политика – описание общих принципов деятельности в определенной области.

Процедура – детальное описание последовательности действий в определенном процессе. Это регламентирующие документы, лежащие в основе управления, в которых закреплены основные нормативы.

Коммуникации и корпоративная культура– это система трансляции и передачи информации внутри компании/организации, в том числе управленческих действий.

Управление организационными конфликтами – это парадигма, в рамках которой управляют людьми, процессами, регламентацией процессов и коммуникациями в компании. Этот подход становится ключом к решению многих проблем, возникающих в управлении организацией, которые мы разберем подробнее.

Согласно классику менеджмента Эдвардсу Демингу, еще в середине прошлого столетия разработавшему свою теорию системного управления, которая была подхвачена японскими предприятиями и легла в основу актуальных и поныне принципов «Дао Тойота», при построении систем необходимо учитывать четыре основных компонента:

Теория познания

Чтобы успешно управлять организацией, необходимо анализировать свое прошлое, адекватно воспринимать настоящее и уметь прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов других компаний часто не дает желаемого результата.

Понимание системы

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, так как чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Знание о вариациях

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала – это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?

Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:

Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.

Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.

Психология

Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.

Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.

Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.

Рассмотрим пример:

Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени – это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка – теоретические данные.

Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?

– Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.

– Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.

Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.

Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» – это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.