Дмитрий Пирожков - Азбука управления продажами

5. Как регламентированы отношения между подразделениями?

6. Все ли участники знают свой функционал?

7. Все ли добросовестно выполняют свои обязанности?

8. Какие показатели деятельности компании, каждого подразделения и каждого сотрудника менеджмент компании отслеживает/контролирует/оценивает?

9. Почему на основании этих показателей можно оценить ситуацию в компании? Можно ли быть уверенным в том что «все идет хорошо»?

Да, такие вопросы нужно задавать в отношении не только отдела продаж.

Источники информации и инструменты:

1. Организационно-функциональная структура компании, с детализацией каждого подразделения.

2. Описанные бизнес-процессы. Регламенты, инструкции, описывающие связи между отделом продаж и другими подразделениями, по обслуживанию клиентов.

3. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей сотрудников подразделений, работающих с клиентами.

4. Показатели деятельности подразделений, работающих с клиентами. Показатели, характеризующие уровень обслуживания.

5. Показатели деятельности подразделений, непосредственно не взаимодействующих с клиентами.

Не только отдел продаж работает с клиентом. Есть и другие точки, в которых клиент соприкасается с компанией.

Самая очевидная связка отдел продаж и склад. Для того чтобы удовлетворить клиента отдел продаж работает со складом совместно. Если отдел продаж будет раздавать обещания по обслуживанию клиентов, не согласовав их со складом, то удовлетворить клиента не получится. Пример. Отдел продаж принял заказ, проверил наличие товара, зарезервировал и подтвердил клиенту готовность к отгрузке. Но прежде чем утверждать, что мы отдадим вам товар немедленно, менеджер по продажам должен узнать готов ли это обеспечить склад. Ведь складу нужно подготовить к отгрузке не один заказ, а некоторое количество. На момент передачи заказа может быть уже какая-то очередь, а на подготовку каждого заказа необходимо разное время и т.д.. Поэтому порядок работы необходимо описать, регламентировать, согласовать между подразделениями. Отдел продаж взаимодействует со складом на основании этого регламента. На основании этого регламента клиенту даются обещания, а вот если удастся превзойти данные обещания, то клиент будет доволен больше.

Та же история с отделом транспортной логистики. Обещать доставку в течение 30 минут, можно только будучи уверенным в этом. Иначе, обманутые ожидания клиента, разочарование. Лучшим решением является согласованные действия между отделом продаж, складом и отделом логистики и тогда компания сможет дать клиенту четкие обещания. А если удается превзойти данные обещания, то клиент будет не просто доволен, он будет восхищен, будет готов рекомендовать вашу компанию другим потенциальным клиентам.

Верхушка айсберга: продавцы продают, склад отгружает, логистика доставляет. Но есть и другие подразделения выполняющие функции, сопровождения продаж.

Бухгалтерия – определение порядка документооборота и контроль его соблюдения.

Юристы – подготовка типовых форм договоров, актов и тому подобное, подготовка и согласование протоколов разногласий к договорам. Претензионная работа. Споры, судебные разбирательства.

Маркетинг в части продвижения продукции, разработки стандартов представления продукции, привлечения потенциальных клиентов/генерация лидов. Прочий функционал рекламы и торгового маркетинга.

Сервис – монтаж/сборка/установка для определенных товаров.

Пример. Юристы. Долго, например месяц, готовим договор к подписанию = откладываем продажи. Товар, не проданный сегодня – не будет продан никогда. Например, причина долгой подготовки: отсутствие шаблона договора. Поэтому берем какой-то вариант из открытых источников и начинаем согласовывать с клиентом каждый пункт – на это могут уйти дни, а то и месяцы. Если есть стандартный договор, но клиента не устраивают некоторые условия, касающиеся как бизнеса, так и юридических аспектов, то это тоже может стать причиной задержки. Продавец может в ходе переговоров снять возражения, относящиеся к бизнес части сделки, например количество дней отсрочки или пропорций лимита кредита и объемов поставок. Но в части юридических аспектов, часто бывает трудно обойтись без согласования позиций юристами поставщика и покупателя.

Если подразделения договорятся между собой о порядке взаимодействия, о требованиях, о форме взаимодействия, о сроках отработки запросов, опишут и отладят документооборот, то все будет происходить в понятные сроки с ожидаемым результатом. Иными словами, необходимо ответить на вопросы: кто и за что отвечает? Кто и как делает? В какие сроки? Каким должен быть результат?