Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Существует много возможностей создавать общую ценность. Отдельные фирмы могут решать экологические и социальные проблемы и одновременно добиваться процветания путем сокращения затрат, защиты брендов, обеспечения жизнеспособности поставок, повышения спроса на свою продукцию и создания совершенно новых видов бизнеса.

Однако заметить эти возможности бывает непросто. Переход к справедливому, устойчивому обществу будет не менее революционным, чем переход от паровой энергии к электричеству, Интернету и искусственному интеллекту. Компании, у которых дела сейчас идут прекрасно, будут утверждать, что меняться нет нужды. Что если необходимость и есть, то нет экономического обоснования, а если нашлось и обоснование — нет времени, чтобы именно сейчас заняться реформами. С переменами всегда так бывает.

Работая в Массачусетском технологическом институте, я занимала должность профессора кафедры имени Истмана Кодака и некоторое время работала с основанной им компанией, которая пыталась отреагировать на угрозу, исходящую от цифровой фотографии. Технологический переход давался им с трудом. Один из их инженеров изобрел цифровой фотоаппарат, и фирме принадлежали многие из первых патентов и крупное производство в этой области. Тем не менее, в Kodak не смогли разработать прибыльную бизнес-модель. Цифровые фотографии распечатывали гораздо реже, и компания не смогла предвидеть, что камеры станут неотъемлемой частью мобильного телефона. В 2012 году Kodak обанкротилась, став жертвой глубокого структурного кризиса.

Я изучала такого рода изменения более двадцати лет и поняла как минимум три вещи. Во-первых, распознать структурные инновации и отреагировать на них трудно, но возможно. Да, у Фила Найта это не получилось — вероятно, из-за тех же качеств, которые привели его к невероятному успеху, — однако Lipton, Walmart и CLP сумели увидеть в создании общей ценности путь к значительному конкурентному преимуществу. Во-вторых, фирмы, которые умеют воспользоваться такого рода переходами — имеют смелость начать инвестировать раньше конкурентов и привлекать людей и компетенции, необходимые для совершенно других подходов к рынку — потенциально могут получить колоссальную отдачу.

В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.

Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы поговорим в следующей главе.

Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час {147} 147 Следующие материалы взяты из статьи Rebecca M. Henderson, Russell Eisenstat, and Matthew Preble, HBS Case no. 318–048, February 2018. . Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек — около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США — это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то — даже на тридцать три процента {148} 148 Knowledge@Wharton , «Aetna CEO Mark Bertolini on Leadership, Yoga, and Fair Wages». . Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал: «Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Кто-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».

Это был дорогой шаг. Расходы Aetna на рабочую силу выросли примерно на двадцать миллионов долларов в год, и отдельные коллеги Марка из руководства организации восприняли его плохо. Среди сотрудников Aetna, получавших минимальную зарплату восемьдесят процентов составляли женщины, в основном матери-одиночки. Некоторые получали талоны на еду или помощь по программе Medicaid. И все же, когда Марк предложил платить им в час шестнадцать долларов, это вызвало жесткое сопротивление, выраженное главным образом в терминах классической максимизации акционерной стоимости. «Мне твердили, что наши ставки будут выше рыночных, особенно в штатах, где зарплаты ниже среднего по стране, — рассказывал он. — Это повредит нашим результатам. У нас есть акционеры, мы должны им служить. У нас есть Уолл-стрит, надо, чтобы там были довольны».