Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

В условиях безжалостной конкуренции внутри отрасли — это очень большое достижение. По моим оценкам, Unilever вернула вложенные средства всего через несколько лет, при этом существенно усилив бренд. В 2010 году этот успех стал одним из первых факторов, которые сподвигли Пола Полмана, начинающего генерального директора, разработать для компании Sustainable Living Plan — план устойчивой жизни. Он включал в себя разнообразные цели по улучшению здоровья и благополучия потребителей и уменьшению воздействия на окружающую среду. Наверное, самой амбициозной задачей стал полный переход на устойчивое сырье к 2020 году. Он подразумевал глубокое преобразование цепочки поставок, которая давала компании почти пятьдесят сельскохозяйственных культур совокупным объемом восемь миллионов тонн. Пол верил, что программа принесет Unilever конкурентные преимущества, отчасти как раз благодаря успешному опыту с чаем. Михиэль и его коллеги показали, что устойчивость может окупиться, а также что можно — по крайней мере в случае Unilever — увеличить общую стоимость до миллиарда долларов.

Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста {102} 102 «Unilevers Purpose-Led Brands Outperform», Unilever Global Company website, www.unilever.com/news/press-releases/2019/imilevers-purpose-Ied-brands-outperform.html. .

Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма — это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.

Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса — мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру {103} 103 Susan Rosegrant, «Walmarts Response to Hurricane Katrina: Striving for a Public-Private Partnership», Kennedy School of Government Case Program C16-07-1876.0, Case Studies in Public Policy and Management (Cambridge, MA: Kennedy School of Government, 2007). и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги — много денег! — буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.

По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере {104} 104 Suzanne Kapner, «Changing of the Guard at Walmart», CNN Money, Cable News Network, Feb. 18, 2009, https://money.cnn.coin/2009/02/17/news/companies/kapner_scott.fortune/. Следующая история в основном взята из моей собственной статьи и приведенных в ней источников: Rebecca Henderson and James Weber, «Greening Walmart: Progress and Controversy», HBS Case no. 9-316-042, February 2016. .

Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался. «Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!» — вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации {105} 105 Kapner, «Changing of the Guard at Walmart» (2009). .