Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации

Подпись под рисунком гласит: «…и тогда мой консультант посоветовал мне уступить подчиненным часть моих полномочий».

Наемные работники обычно бывают не такими способными, как основатели компаний. Если бы они были выдающимися лидерами, способными принимать безупречные решения, то они сами бы могли создавать собственные фирмы. Нередко работниками компаний–младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого–то взять на работу. Через какое–то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем–то другим оказывается слишком хлопотно.

Как отмечалось выше, ревностная преданность является обязательным условием успешного ухаживания, но она может превратиться в патологическую проблему на этапе Младенчества, если основатель не откажется от ошибочной идеи и не адаптируется к реальности.

На этапе Младенчества изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизненного цикла, — этапе «Давай–Давай».

Если организация должна развиваться, то развиваться должен и ее менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше не подразумевает то же самое, что и раньше. Теперь оно означает изменение. Развитие является как количественным, так и качественным. Если основатель не взрослеет и не меняет свой стиль, то организации требуется смена руководства. [29]

Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний–младенцев ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают по многу часов в день, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации–младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности.

Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус–кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощаются, и компания умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся Младенчество является признаком наличия патологии.

Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Основатель компании наконец–то может перевести дух. Ребенок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «Давай–Давай».

Рис. 3.2.Смерть в младенческом возрасте

Нормальные

 Ориентация на продукт

 Анализирующие инвесторы

 Преданность не зависит от риска

 Негативный поток денежных средств

 Подкрепляемая преданность

 Отсутствие управленческой структуры

 Наличие небольшого числа систем

 Отсутствие делегирования полномочий

 Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

 Ошибки

 Управление от кризиса к кризису

 Поддержка в семье

 Поддержка в совете директоров

 Изменение стиля руководства

 Кратковременное Младенчество

 Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

 Великодушная диктатура

Аномальные