Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации

См. G. Fairhurst and R Wendt, «The Gap in Total Quality Management», Communication Quarterly 6 (1993): 441–451. Авторы утверждают, что TQM как процесс не дает организации возможностей обращаться к вопросам полномочий, к которым следует обращаться как к изменению целей.

См. в D. Schwandt, «Learning as an Organization: A Jorney into Chaos», в S. Chawia and J. Renesch, eds., Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, OR: Productivity Press, 1995) интересную дискуссию о связи между оценкой эффективности и обучающейся организацией; процесс обучения, основанный на сотрудничестве, создает новые проблемы при разработке процессов оценки эффективности.

См. J. Bartunek and R. Reid (1992), «The Rule of Conflict in a Second–order Change Attempt», в D. Kolb and J. Bartunek, eds., Hidden Conflict in Organization: Uncovering Behind the Scenes Disputs (New York: Sage, 1996). Эти авторы отмечают, что конфликт ослабляет способность организации осуществлять изменения второго порядка

См. в I. Boszormenyi–Nagy and G. Spark, Invisible Loyalties: Reciprocity in Intergenera–tional Family Therapy (New York: Harper & Row, 1973) объяснение прочности внутрисемейных отношений лояльности.

См. S. Moscovici and W. Doise, Conflict and Consensus: A General Theory of Collective Decisions, которые отмечают, что хотя конфликт и может быть конструктивным, но, будучи оставленным без решения, он способен разрушить отношения.

W. H. White в The Organization Man (New York: Simon and Schuster, 1956) делает сходное замечание.

См. F. Capra, The Web of Life: A New Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, Doubleday, 1996). Автор описывает интегрирующие процессы, имеющие важнейшее значение для существования систем (организаций) и неустойчивости равновесия.

См. в диссертации Lynn Richards, The Heart of Knowledge: The EpistemoJogy of Relationships (Ph. D. Thesis—Santa Barbara, CA: The Fielding Institute, 1998) описание «относительного знания» и его вклад в развитие систем.

См. S. Boardman and S. Horowitz, «Constructive Conflict Management: An Answer to Critical Social Problems», Journal of Social Issues 50, 1, (1994). В этой работе авторы обращаются к позитивным аспектам конфликтов. Конфликт рассматривается и как неизбежность, и как благоприятная возможность для углубления отношений и создания доверия.

Более подробно см. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996).

См L Marshall, S Mobley, and G Claver, «Why Smart Organizations Don t Learn», в S Chawla and J Renesch, Learning Organizations Developing Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, OR Productivity Press, 1995) Эти авторы утверждают, что управление риском связано с организационным обучением в частности, разработанное К Арджирисом представление о процессе обучения с помощью одиночного и двойного контура обратной связи позволяет осуществлять управление рисками, «Teaching Smart People How to Learn» Harvard Business Review 69, 3 (May–June, 1991) 99–109 В полном соответствии с представлениями Арджириса методология Адизеса дает организациям возможность осуществлять обучение с помощью двойного контура обратной связи и таким образом поддерживать свое состояние расцвета

Это отражение согласуется с практикой, сторонниками которой выступают D Schon and M Rein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Policy Controvercies (New York Basic Books, 1994) В этой книге авторы показывают, как отражение не только событий, но и процесса их развертывания обеспечивает сокращение конфликтов и появление изменении второго порядка

См D Breunlm, «Oscillation Theory and Family Development», в С Palicov, Family Transitions Continuity and Change Over the Life Cycle (New York Guilford Press, 1988) 133 158 Автор описывает «теорию колебании», предсказывающую противоположные движения в системах, переживающих старение, в то время как молодые системы принимают на себя риск, старые системы его всячески избегают

См В Carter, M McGoldnck, and G Ferraro, The Changing Family Life Cycle A Framework for Therapy (Boston Allyn and Bacon, 1989), в особенности главу «Overview», Авторы ясно указывают на то, что изменение систем происходит в соответствии с определенной последовательностью задачи, подходящие для одного этапа, могут не подходить для другого Хотя организации не являются семьями, аналогия «системы» оказывается здесь полезной

См A Donnellon and M Scully, «Will the Posr–Bureaucratic Organization Be a Post–Meritocratic Organization» в С Heckscher and A Donnellon, eds, The Post–Bureaucratic Organization New Perspectives on Organizational Change (New York Sage, 1994) В этой статье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемую в бюрократических организациях, утверждая чго она ограничивает эффективность группы Вместо этого они пропагандируют постмеритократическую систему, которая поощряет независимость и концентрирует внимание на развитии способностей и на более эгалитарных структурах заработной платы Они также приводят данные исследования Донеллона (Donellon, 1992), «The Meaning of Teamwork» (рукопись) указывающие на то, что само по себе вознаграждение не обеспечивает достаточной мотивации для лучших работников, — эти люди сообщают о том, что им требуются задачи, которые воспринимаются ими как вызов