Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений в соответствии с процессом Адизеса. При этом члены комитета смогут развить институционализированное CAPI и в какой–то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от основателя. Члены комитета учатся легитимизировать и функционально канализировать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются институционализированными, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он не теряет свою компанию.

Многие из нас неоднократно слышали жалобы на то, что главной проблемой в отношениях с основателем компании является его нежелание делиться полномочиями. На этапе «Давай–Давай» те лидеры, которые не делегируют полномочий, попадают в западню основателя. Лечение этой распространенной болезни является непростой задачей. На этапе Младенчества, когда основатели организаций работают еще больше, чем на этапе «Давай–Давай», делегирование не просто оказывается нежелательным для основателей, но и создает угрозу здоровью организаций.

На этапе Юности делегирование также противопоказано. Ведь именно безграничная преданность своим созданиям заставляет основателей двигаться вперед. На этом раннем этапе организационной жизни попытки убедить основателей передать часть своих обязанностей подчиненным могут вызвать у основателей чувство отчужденности и ослабить их преданность своим организациям. К тому же учтите, как трудно делегировать право принятия неапробированных решений: ведь эти решения, которые будут рассматриваться в качестве прецедентов, принимаются в условиях отсутствия систем контроля. Делегирование права принятия решений эквивалентно децентрализации, а в организациях–младенцах это означает переход контроля от основателя к другим людям. Но это практически невозможно, так как организации–младенцы не отличаются управленческой глубиной. Если консультант рекомендует делегировать полномочия, то не удивительно, что большинство основателей реагируют на это очень бурно: «Делегировать? Прекрасно! Но кому?»

Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций в конце этапа «Давай–Давай», когда у них имеется слишком много обязанностей. При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования полномочий они уступают все права контроля. К тому же по мере того, как компания приближается к этапу Юности, она должна разрабатывать системы администрирования и программировать свои действия. Здоровые компании, находящиеся на этапе «Давай–Давай», должны иметь твердые представления о том, чего не надо делать. Это равноценно программированию принятия решений. Чем более структурировано решение, тем легче делегировать право его принятия без потери контроля.

Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодых компаний крайне важно уметь оценивать правильность рекомендаций о делегировании полномочий. Они должны анализировать свои возможности выбора с учетом положения их компаний на кривой жизненного цикла. Выбор времени, как всегда, имеет решающее значение для того, чтобы лечение оказалось успешным.

Чтобы избежать наступления аномального — и потенциально патологического — преждевременного старения, необходимо институционализировать Е, то есть встраивать его в организационную структуру по мере развития А. При этом Е не исчезнет, а организация преждевременно не состарится. Однако если Е останется персонифицированным, то несовместимость Е и А вызовет преждевременное старение организации. Поэтому менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию — не только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, — поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования. Если эти задачи будут решаться проактивно, то организация сможет избежать в будущем проблем, связанных с волюнтаристским установлением окладов, бессистемными приемами на работу и увольнениями сотрудников. За счет сознательной институционализации Е компания не будет терять эту предпринимательскую роль при дальнейшем усилении А.