Ицхак Адизес - Управление жизненным циклом корпорации

Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы I служила общей цели. Эта цель может быть тактической, кратковременной по своей природе: например PI,как в приведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страны прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI.Если I дополнить А, то это может сгладить процесс интеграции: AIповышает организационную производительность. [105]

Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI.Эти роли должны осваиваться организацией самостоятельно или привноситься извне. Однако роли PAEIнесовместимы друг с другом. Поэтому их освоение и внедрение осуществляется в определенной последовательности. Если выбранная последовательность оптимальна, то организация оказывается на оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мы поговорим в следующих главах, большинство организаций идут по типичному пути. Некоторые из них попадают в безвыходное положение и не могут освоить новую роль. В таких организациях возникают патологические проблемы.

Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, по которому идет большинство организаций.

В части 1 этой книги были рассмотрены отдельные этапы жизненного цикла организаций. Существуют ли причины, по которым организации переходят с одного этапа жизненного цикла на другой? В данной главе (при помощи инструментов анализа, описанных в предыдущей главе 10) объясняется, почему процессы развития и упадка организаций происходят именно так, как они происходят.

Если четыре управленческих роли — Р, А, Е и I — взаимно несовместимы и угрожают друг другу, то может ли организация с самого рождения обладать всеми четырьмя развитыми и сбалансированными управленческими функциями? Разумеется, нет. Эти роли должны осваиваться в определенной последовательности, синхронно с развитием организации.

В любой момент времени — поскольку одна или сразу несколько функций могут отсутствовать или быть недостаточно развитыми — каждая организация сталкивается с проблемами, обусловленными недостаточным освоением управленческих ролей и их несовместимостью.

Однако жизненный цикл организации может развиваться либо по типичному, либо по оптимальному пути. Эти пути различаются той последовательностью, с которой происходят развитие и интеграция управленческих ролей.

Сначала давайте рассмотрим типичный путь, который уже был описан нами ранее. Как только мы поймем, каким образом развитие и взаимодействие ролей Р, А, Е и I объясняют поведение организаций, мы сможем установить, как можно ускорить и улучшить развитие и взаимодействие этих четырех ролей и таким образом определить оптимальный путь.

Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли несовместимы, то они должны осваиваться в заранее установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу и его правильную синхронизацию. Организации осваивают и институционализируют новые роли в процессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей и трудностями их синхронизации. В процессе решения конкретной проблемы организация развивает и институционализирует новую роль в своем сознании.

Если организация не может освоить новую роль или справиться с несовместимостью осуществляемых ролей, то она «застревает» в своем развитии. При этом организация регулярно демонстрирует проявления данного дефекта. Хотя отсутствие роли или трудность ее интеграции может «оказаться набором разных проблем, все эти проблемы имеют сходную природу. Организация функционирует как сломанный проигрыватель, и ее проблемы перестают быть нормальными. В таких случаях организации обычно регрессируют к исполнению предыдущей роли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступают назад на знакомую им территорию. Если во внешней среде происходят значительные изменения, то отсутствие некоторых ролей может породить проблемы патологического характера, которые станут угрожать существованию организации.

Например, у компаний, достигших этапа «Давай–Давай», отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся на типичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившие большое число ведущих административных работников, не могут сами освоить роли А и I, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию я называю западней основателя. Инвесторы обычно понимают уязвимость организаций, зависящих от одного человека, и предпочитают не рисковать своими капиталами. Если организация не может получить средств для финансирования своего дальнейшего развития, то западня основателя превращается в патологическую проблему.