Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Примерно тогда же Хобарты решили продать свое предприятие компании Dart & Kraft. Это означало, что бразильский филиал больше не мог рассчитывать на поддержку компании, много лет присутствовавшей на южноамериканском рынке. Теперь его деятельность оценивалась по сухим безличным показателям. У Dart & Kraft были средства для инвестиций, и она бы их могла использовать для перспективного бизнеса. Но Hobart Brazil к тому времени оказалась на пятом месте в отрасли.

Dart & Kraft решила, что из девяти офисов и заводов, которыми управляла Hobart Brazil, должны быть закрыты все, кроме двух. Завод в Ипиранге уцелел, но он попал в замкнутый круг: снижение продаж, маленькие инвестиции и дальнейшее снижение продаж.

Помимо весов завод производил другие изделия под маркой Hobart, в том числе мясорубки и ножи для нарезки мяса, которые неплохо продавались (можно даже сказать хорошо), а также посудомоечные машины, все еще пользовавшиеся большим спросом в сфере гостинично-ресторанного бизнеса. Прошло несколько лет, дела Hobart Brazil шли ни шатко ни валко, и наконец Dart & Kraft решила продать компанию. Кейт Рэй и его люди чувствовали и тревогу, и облегчение одновременно. Конечно, новый собственник мог уволить их, но, с другой стороны, он мог осуществить крайне необходимые вложения и добиться успеха на рынке.

В понедельник, после заключения договора, Фернандо, Кловис и я отправились на наш новый завод по производству пищевого оборудования. Царившее там уныние уступило место любопытству. Все хотели знать, как выглядят новые боссы.

Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.

Мы назначили Кейта Рэя, которому к тому времени было за шестьдесят, вице-президентом. К нашей глубокой скорби, он умер спустя год после того, как мы купили Hobart. Мы возлагали большие надежды на Жоао Вендрамина, инженера Hobart, экономиста по образованию. Мы верили, что такой скромный и вдумчивый человек мог стать превосходным директором завода. Другой местный старожил (42 года трудового стажа в Hobart Brazil) Жоао Мартинс занимал посты и технического менеджера, и директора завода, и менеджера по маркетингу, но боссы в Огайо считали, что он слишком стар, чтобы чем-нибудь управлять, и отправили его на незначительную должность по тренингам персонала. Мы вновь привлекли его к управлению предприятием.

Прошло несколько месяцев, в течение которых ничего существенного на заводе не происходило, и Фернандо начал терять терпение. «Компании необходимы решительные действия», — говорил он. Вскоре он начал вести себя, как кобель на цепи в десяти метрах от суки в период течки. «Расслабься, — говорил я ему. — Им просто нужно время».

Но он подсовывал мне все новые и новые написанные от руки расчеты, которые, по его мнению, доказывали, что завод катится вниз с бешеной скоростью. Он продолжал настаивать на том, что хоть и был административным и финансовым директором, но имел достаточно времени изменить завод в Ипиранге в лучшую сторону.

Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы

полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.

Фернандо наконец добился своего.

ГЛАВА 8

С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.

Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.