Тина Силиг - Сделай себя сам

Когда речь заходит о том, чтобы быть потрясающим, многие компании выбирают всего одну область, в которой могут блистать. BMW концентрируется на идеальной работе инженеров, Walmart обещает самые низкие цены на рынке, Disneyland стремится стать самым веселым местом на планете, а Nordstrom упорно трудится над тем, чтобы предоставлять клиентам мировой уровень обслуживания. Если вы спросите людей, знакомых с магазином, что они думают о Nordstrom, большинство поделится с вами как минимум одной историей о невероятно высоком уровне сервиса.

Мне посчастливилось встретиться с двумя из трех братьев Нордстрем (Эриком и Блейком), которые в наши дни управляют компанией, и узнать, каким образом они прививают своим сотрудникам клиентоориентированность. Как ни удивительно, у них нет никаких секретных рецептов или особенных правил для предоставления клиентам Nordstrom сервиса, близкого к идеальному. В сущности, после довольно короткого периода первичной ориентации для решения встающих перед ними проблем продавцы компании должны пользоваться своим здравым смыслом, а также они получают право практически на любые действия в интересах клиентов. Поскольку продавцы не похожи между собой, у каждого из них свой уникальный стиль общения с покупателями, что помогает решать одни и те же задачи множеством способов. В Nordstrom также развита культура рассказывания историй, а отличные рассказы об обслуживании клиентов служат и уроком, и вдохновением. Позволяя сотрудникам проявлять изобретательность в решении проблем, Нордстремы также дают им право на ошибку. Блейк и Эрик особенно подчеркнули, что если ошибка связана с желанием услужить клиенту, она быстро прощается — и, более того, редко повторяется во второй раз.

Вся система поощрений Nordstrom призвана превратить опыт общения клиента с компанией в идеальный. Каждый менеджер работает над тем, чтобы сделать свою команду успешной, а все сотрудники расценивают своих клиентов как боссов в «конечной инстанции». Высшие руководители компании, в том числе и Блейк с Эриком, а также их брат Питер, проводят половину своего рабочего времени в магазинах компании, где они ходят по торговым залам, обслуживая клиентов и общаясь с продавцами. Они отлично знакомы со средой, в которой работают. Каждый из них начинал свою карьеру на складе Nordstrom, потом занимался продажей обуви, затем управлял магазином, а после — работал региональным менеджером. Теперь, став лидерами многомиллиардного бизнеса, они не оставляют попыток что-то улучшить. Они внимательно смотрят и слушают, а затем, основываясь на собранной ими информации, действуют убежденно и уверенно. Они настолько сильно хотят продолжать повышать удовлетворенность среди покупателей, что до предела упростили для клиентов возможность прямого контакта с ними. Каждый из трех братьев сам отвечает на телефонные звонки, читает входящую почту и лично отвечает на сообщения.

Идея приоритета клиентов настолько сильно инкорпорирована в культуру Nordstrom, что братья описывают свою организацию как перевернутую пирамиду, в верхней части которой находятся клиенты, а в нижней — руководство компании. То есть, преуспевая в работе, вы движетесь вниз по корпоративной лестнице. В самой нижней части пирамиды нет должности генерального директора. Блейк занимает пост президента, Эрик — директор по обуви, а Пит — руководитель мерчандайзинга. Они работают в сплоченной команде, и каждый брат использует свои самые сильные стороны. У них есть общее видение бизнеса, и они действуют согласованно, ориентируясь на сотрудничество.

Одна из моих самых любимых историй, связанных с сервисом Nordstrom, была рассказана одним клиентом, который захотел купить в магазине две голубые рубашки с белыми воротниками. Помогавшая ему продавщица не могла найти такие рубашки на складе ни этого, ни других магазинов Nordstrom. Однако, вместо того чтобы сказать клиенту, что его просьба невыполнима, продавщица взяла две белые и две голубые рубашки, отнесла их штатному портному магазина и спросила его, возможно ли поменять в рубашках воротники так, чтобы в итоге получились две голубые рубашки с белыми воротниками. После завершения работы портного она принесла рубашки клиенту и заодно сообщила ему, что теперь он может купить рубашки и в обратной цветовой гамме.

И Блейк, и Эрик подчеркивают, что каждый опыт взаимодействия с клиентом — это новый шанс. Каждый раз, когда вы вступаете в контакт с клиентом, вы можете помочь ему и улучшить свою профессиональную репутацию. Даже если ваше взаимодействие и не ведет к немедленной продаже, инвестиции времени и внимания со временем обязательно окупятся.