Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Новым феноменом являются стартапы на продажу. Чрезвычайно низкие затраты на разработку интернет- и мобильных приложений позволяют основателям стартапов в буквальном смысле слова финансировать подобные предприятия с помощью своих кредиток, мобилизуя небольшие объемы рискового капитала, обычно менее $1 млн. Основатели таких стартапов и их инвесторы остаются очень довольны, если им удается продать свое детище за $5–50 млн. Обычно покупателями становятся более крупные компании, которые зачастую делают это не только ради самого бизнеса, но и ради одаренных людей, работающих в стартапе.

Предпринимательство в крупном бизнесе.Срок жизни крупных компаний ограничен. Большая часть из них растет за счет предложения новых версий базового продукта, то есть стабилизирующих инноваций . Кроме того они могут осуществлять революционные инновации , выводя новые продукты на новые рынки с новыми потребителями. По иронии судьбы размеры и культура крупных компаний создают массу помех для революционных инноваций. По сути дела, инновации такого рода равноценны созданию масштабируемого стартапа внутри большой компании, что делает их весьма затруднительными.

Размеры и культура крупных компаний

делают революционные инновации

весьма затруднительными.

Социальные предпринимателисоздают инновационные некоммерческие структуры, стремясь изменить мир. Модель развития потребителей вооружает их критериями оценки масштабируемости, соотношения собственных и заемных средств, прибыли на инвестируемый капитал и показателей роста. Такие предприятия стремятся в первую очередь найти решения, а не получить прибыль, они имеются на каждом континенте в самых разных сферах — водоснабжении, сельском хозяйстве, здравоохранении и микрофинансировании.

Хотя процесс развития потребителей полезен прежде всего масштабируемым стартапам, каждый из пяти перечисленных видов стартапов опирается на предприимчивость и инновации. Применение модели развития потребителей может помочь каждому из них найти путь к успеху.

Кому не нужна эта книга

Есть случаи, в которых применение модели развития потребителей и данной книги не даст результата.

Все молодые компании можно разбить на две категории: те, которые имеют дело с рисками «рынок — потребитель», и те, что сталкиваются с рисками в сфере изобретательства.

Риски в изобретательской сфере означают, что компания не знает, сумеет ли она создать работоспособную технологию, но в случае успеха у нее не будет отбоя от потребителей. Примером могут служить биотехнологии и поиски лекарства от рака.

Риски «рынок — потребитель» возникают, когда неизвестно, примет ли потребитель продукт.

Для компаний, создающих продукты на базе интернет-технологий, процесс разработки продукта бывает непростым, но при наличии времени и достаточного количества итераций разработчики в конечном итоге находят решение и создают продукт с нужными характеристиками. В этой ситуации речь идет о разработке, а не об изобретательстве, а риск определяется неизвестностью, найдется ли рынок и потребитель для продукта с соответствующими характеристиками. Таким образом, здесь мы имеем дело с рисками «рынок — потребитель».

Существует другая группа рынков, где риск напрямую связан с изобретательством. Это рынки, где создание продукта от лаборатории до запуска в производство занимает пять-десять лет — примером могут служить биотехнологии. Никто не знает, будет ли продукт эффективен в конечном итоге, но поскольку затраты могут окупиться сторицей, инвесторы идут на риск. В данном случае основные риски лежат в изобретательской сфере.

Эта книга поможет стартапам преодолеть риски,

связанные с рынком и потребителями.

На третьем виде рынков присутствуют обе категории рисков — как изобретательские, так и связанные с рынком. К примеру, проверить работоспособность новой интегральной схемы можно, лишь изготовив микрочип. Однако даже если этот этап окажется успешным, впоследствии вам предстоит борьба с конкурентами, занимающими прочные позиции на рынке, а поскольку ваша идея является новой, вам придется вложить средства в процесс развития потребителей, чтобы узнать, как завоевать признание компаний, которые до сих пор были вполне довольны своими поставщиками.