Олег Кувшинников - Как стать/быть губернатором и остаться в живых

Говоря о команде, невозможно не отметить важность тренера, человека, который увлекает и ведет за собой. Дело лидера – правильно поставить задачу, зажечь, чтобы команде хотелось ее выполнить, определить цель как ориентир, к которому мы должны прийти, а также правильно указать дорогу к достижению этой цели и определить ключевые показатели эффективности.

Мой тренер Вячеслав Викторович Дубровин был именно таким человеком, и у него я учился лидерским качествам. Он никогда не унижал игроков, никогда прилюдно не указывал на ошибки, не критиковал, не ронял самооценку. Каждого из нас он всегда вызывал к себе на разговор один на один, рассказывал, в чем мы не правы, почему нельзя поступать так, как поступили, как это исправить. Именно он привил нам понимание, как важно команде быть одним целым.

Таким же учителем в жизни, фактически тренером являлся всегда для меня и Алексей Мордашов. Он – человек, научивший меня целеполаганию, заставивший постоянно задавать вопрос «Почему?».

Мне запомнился такой случай. Однажды он собрал вместе на планерку всех директоров и начальников цехов. И вдруг спрашивает:

– А почему мы делаем всего 50 плавок в конвертере? Почему, к примеру, не шестьдесят?

– Потому что это технологически невозможно, – отвечают ему специалисты-металлурги. Уверенно отвечают, потому что являются профессионалами своего дела.

– Почему невозможно? Давайте считать цикл плавки.

И вот Алексей Александрович берет мел в руки и на доске начинает рисовать производственный цикл работы конвертера. От момента загрузки до плановых операций, перемещения, выгрузки чугуна. Каждый этап считает, засекает время. И у него получается, что, исходя из этого цикла, мы должны успевать в сутки делать 60–65 плавок, то есть это технологически возможно.

– Где тогда у нас временные потери? – спрашивает Мордашов.

– Ну, вот тут трос может порваться…

– Давайте заменим все тросы.

– Вот здесь имеем ограничение крановых операций…

– Давайте менять краны!

– Здесь чугуновозка не той грузоподъемности…

– Давайте увеличим грузоподъемность.

Ну, тут все оживились, достали «коронный аргумент»:

– У нас не получится, потому что надо железнодорожные пути менять, усиливать их, чтобы больший вес выдерживали.

Он только плечами пожал:

– Так усиливайте.

Несколько часов мы сидели в кабинете, не выходя к тому самому конвертеру, работу которого разбирали. При этом Алексей Александрович по специальности не металлург и принципов работы конвертера он сам никогда детально не изучал. Но через анализ и синтез мог разобрать любой процесс на составляющие и сделать так, чтобы мы сами увидели пути повышения эффективности. Под конец того разговора начальник конвертерного цеха был уже, как говорится, никакой. Но разложив весь процесс по полочкам, мы потихоньку начали работать, идти по тому пути, который он нам нарисовал мелом на доске. Через полтора года конвертер вышел на суточное производство в шестьдесят две плавки.

Начальник цеха был страшно горд, что удалось установить этот абсолютный рекорд. И тут Мордашов говорит:

– А слабо на семьдесят плавок бахнуть? Давайте над этим подумаем.

Сейчас конвертерный цех Череповецкого металлургического комбината на том же оборудовании делает 84 плавки в сутки, и этого бы не было, если бы тогда Алексей Александрович не научил нас думать: не в направлении «почему нельзя», а в направлении «как можно сделать так, чтобы получилось». И этот урок целеполагания для своей команды я тоже запомнил на всю жизнь.

С тех пор в своей работе я тоже никогда не задаю вопрос «почему нельзя?». Я спрашиваю у подчиненных – как можно? Этот вопрос запускает совсем другой процесс мышления. Никогда не скрывал, что бизнес-модель управления регионом я взял с «Северстали». До этого считалось, что политика и экономика – очень разные сферы и руководить ими нужно, опираясь на разные системные подходы. Я же с этим категорически не согласен.

Бизнес-система может использоваться в государственном управлении, и подходы для крупного предприятия и для отдельного региона могут быть схожими. По крайней мере, у нас получилось их успешно внедрить.

В правительстве Вологодской области мы разработали систему ценностей, регулярно проводим командные сессии, определяем ключевые показатели эффективности нашей работы, как отраслевые, так и общие. Интересно, что некоторое время назад на уровне Российской Федерации был введен в оборот термин «ключевые показатели эффективности государственного служащего», но мы, в Вологодской области, сделали это на несколько лет раньше.