Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса - искусство стратегии

5 июня 1942 г. в сражении у атолла Мидуэй американская авиация потопила четыре японских авианосца. Война с Японией, начатая полгода назад, завершилась. Дальнейшее было предопределено: Япония потеряла четыре авианосца, а США – один из трех, участвовавших в сражении (всего их насчитывалось двенадцать), – притом что эта война велась именно при помощи авианосцев.

Японцы привели к атоллу Мидуэй четыре авианосца с целью потопить три американских. Если бы они осуществили задуманное, это означало бы успешное начало войны. Как показывает анализ сражения, американцы победили потому, что адмирал Нимиц принял правильные решения, точно рассчитав, куда и когда следовало отправлять самолеты. И наоборот, адмирал Ямамото, хоть и был человеком опытным и умным, принял неправильные решения. Американская авиация атаковала японские авианосцы в момент, когда на борту и поблизости не было ни одного самолета для их защиты. Исход был предрешен.

Нимиц принял верные решения и выиграл битву потому, что обладал достоверной информацией о расположении вражеских судов. Со своей стороны, Ямамото принимал решения, основываясь на неточной информации. Этим и объясняется результат. Соотношение сил и стратегические таланты командующих не сыграли никакой роли – значение имела только информация. Японцы при всем своем хитроумии и любви к непрямым действиям не смогли ничего предпринять, поскольку не владели нужной информацией.

«Армия без шпионов подобна человеку без глаз и ушей», – писал Сунь-цзы. В этом и заключается первый постулат военной стратегии. Стратегия находит воплощение в решениях, а решения принимаются на основе информации.

Этот же постулат широко используется в бизнес-стратегиях, только под видом «противника» здесь выступают конкуренты.

Чтобы преуспеть в бизнесе, стратег должен знать, что происходит в мире вообще, на рынке и у конкурентов в частности. Это очевидно. Проблема в том, что этот в целом правильный подход порой приводит к перекосам, связанным с имитацией. Не будем забывать, что стратег принимает решения и действует в обстановке риска и неуверенности. Ставить по-крупному, когда не можешь заранее знать, что твои шаги увенчаются успехом, представляется неразумным – гораздо надежнее делать то же, что делают конкуренты. Но это означает, что никаких инноваций нет и не будет.

Показательна в этом отношении биография Стива Джобса. В 1979 г. с небольшой группой сотрудников и практически без начального капитала он взялся за производство и продажу персональных компьютеров знаменитой теперь марки Apple. Кто мог тогда подумать, что лидеры на рынке компьютерной техники, в первую очередь IBM, не пойдут тем же путем? Но, согласно данным наблюдений, рынка персональных компьютеров вообще не существовало, а конкуренты не спешили его создавать. Из чего можно было сделать вывод о полной бесперспективности этой идеи. Но Apple предпринял ряд нестандартных шагов и в результате захватил львиную долю рынка, заставив конкурентов кусать локти от досады. Держась за свои стандартные стратегии, они пропустили в этом сериале несколько серий, а как раз в них-то и произошли самые крутые повороты сюжета.

Когда все неясно, многим кажется, что рисковать не надо, а лучше делать то же, что делают все. Это настолько мощный мотив, что он способен привести к стратегической смерти целые направления бизнеса, как это, например, случилось с производством дисков, – фирмы, занятые их выпуском, попытались спастись, добиваясь запрета на скачивание музыки из интернета. Подобные действия более всего напоминают стратегическое самоубийство.

18 июня 1940 г. Черчилль метал громы и молнии – и было отчего. Франция объявила о готовности подписать с Германией сепаратное перемирие, тогда как Черчилль надеялся перетащить в Англию некоторых видных французских политиков, выступавших против перемирия – Даладье, Манделя, Рейно, – и предложить им образовать французское правительство в изгнании. Подобные имена наверняка придали бы ему вес. И вот выяснилось, что все, чем он располагает, – это малоизвестный заместитель военного министра, некий Шарль де Голль, к тому же человек с чрезвычайно неуживчивым характером. Черчилль не сомневался, что из его задумки ничего не получится.

Если верить легенде, 18 июня 1940 г. Шарль де Голль был в Лондоне – в отличие от Даладье, Манделя и Рейно, которых там ждали с большим нетерпением. Что же произошло?