Саад Шазли - Форсирование Суэцкого канала

Чтобы помочь нашим солдатам оценить собственные возможности по сравнению с этими знаниями, я поощрял каждого солдата, которого встречал, особенно моих штабных офицеров и непосредственных подчиненных, к откровенным высказываниям и самокритике. (К сожалению, как показал ход войны, оказалось гораздо труднее привить такие же привычки моим вышестоящим начальникам).

Что касается товарищеских отношений и взаимного уважения, составляющих второй ключевой фактор, их можно было только заслужить. Одним из способов были учения с элементом риска. Они были предназначены специально для укрепления отношений между тысячами молодых командиров взводов и рот и их солдат. Еще одним средством были занятия спортом. С 1967 года в армии не проводились спортивные занятия. Одним из моих первых приказов на посту начальника Генштаба был приказ возобновить их. Я дал частям и соединениям шесть месяцев для подготовки и формирования их спортивных команд, и в январе 1972 года состоялись замечательные спортивные соревнования между командами всех видов войск, которые включали футбольные, волейбольные, баскетбольные и гандбольные матчи, боксерские поединки и соревнования по плаванию. В результате прошло более 1 000 соревнований, собравших полных энтузиазма офицеров и рядовых. Во время этих соревнований лед был сломан, практически не соблюдались формальности, и проявился неудержимый корпоративный дух.

Последним ключевым фактором был личный пример. Оглядываясь назад, могу сказать, что во время моей военной карьеры я в некотором смысле старался внушить моим солдатам идеализм, что, как и личный пример, можно сделать только с самого верха. Солдаты судят о командире по тому, что они видят и чувствуют: они будут ему повиноваться, только если он успешно пройдет такую проверку.

Когда в 1970-71 годах я был командующим округа Красного моря, мне полагалась генеральская вилла. Это было глупо. Как я мог тогда что-то требовать от кого-либо? Вместо этого я поселился в землянке, размером три на шесть метров, одной из тех, что наши инженеры сооружали для капитанов. Ни один из моих подчиненных ни разу не пожаловался на трудности.

Будучи начальником Генштаба, я занялся проблемой банка крови. Банк крови вооруженных сил покупал кровь у солдат. Естественно, кровь продавали самые бедные солдаты. Я считал это отвратительным и положил этому конец, приказав, чтобы каждый солдат и офицер моложе 40 лет за время своей службы сдавал две пробирки крови (если анализ крови хороший). Я придумал лозунг: «Солдаты не продают свою кровь. Они отдают ее родине». Мой возраст — мне было 50 лет — исключал меня из числа доноров. Но когда 31 марта 1973 года началась кампания, я решил, что пришло время первым встать в очередь на сдачу крови.

Военное строительство не требует чудодейства. Для этого просто требуется преданность делу. Я обрисовал основные направления моей работы и используемые мной методы. Накануне «октябрьской войны» у меня не было сомнений в том, что получив возможность сражаться на равных, египетский солдат может проявить себя как один из лучших в мире.

В период подготовки я обратился к начальнику финансовой службы, чтобы выяснить точную стоимость формирования и содержания каждой части в вооруженных силах. Он растерялся.

Египетский военный бюджет готовится согласно расходам на функции или специальности, а не на воинские части или управления министерства. Например, продовольственное управление рассчитывает расходы на провиант, а другое управление — стоимость кухонных принадлежностей и оборудования; одно управление составляет бюджет на транспортные средства, а другое — на топливо. Соответственно невозможно сравнить расходы на содержание эскадрильи ВВС с расходами на бригаду ПВО. Таким образом, мне, как начальнику Генштаба, было невозможно принять взвешенные решения в отношении эффективности затрат.

Начальник Финансового управления начал долгую и трудную работу по вычленению той информации, которую я требовал. Однако в качестве предварительной меры я попросил его посмотреть, насколько пропорционально бюджет распределяет средства на основные потребности вооруженных сил. В бюджете 1973 года средства распределялись так:

В развитой стране, где количество вооружений ограничено только возможностями этой страны, обычный порядок состоит в определении сумм средств на цели обороны, а затем уже принимается решение об их использовании самым лучшим способом в интересах страны. Первым шагом является политическое решение, вторым военное, при этом оба сильно влияют одно на другое, и их принятие требует сотрудничества между политиками и военными. В странах третьего мира вопросы военного бюджета и закупки вооружений гораздо сложнее. Сверхдержавы всегда контролируют поставки оружия, руководствуясь многими соображениями, включая такие, как поддержание баланса сил в регионе между двумя супердержавами, технические возможности страны по освоению новых, технически сложных видов вооружений, финансовое положение страны и ее способность заплатить за оружие, и до какой степени страна связана международными обязательствами, которые не позволят ей использовать это оружие в ущерб интересам поставщика. Соответственно, у тех, кто принимает решения в странах третьего мира, очень мало шансов выбрать те вооружения, которые им действительно нужны.