Чарльз Уолфорт - За пределами Земли - В поисках нового дома в Солнечной системе

NASA изучает Марс с помощью космических аппаратов уже 50 лет. На некоторых из 20 фотографий, сделанных аппаратом «Маринер-4» (Mariner 4) в 1965 г., уже были заметны признаки наличия на Марсе воды в прошлом. В 1990-е гг. началась эра марсоходов с подробным изучением старых русел и отложений глины.

В ту пору NASA пыталось оправиться от трагедии с «Челленджером» и стать более компактной современной организацией. В отчете тех времен говорилось: «Чтобы остаться жизнеспособным и вновь заслужить доверие, NASA стоит больше походить на бизнес, ставя стоимость и график не ниже, чем уровень выполнения миссии, и выполняя задуманное вовремя и за заявленные деньги».

В 1992 г. администратор NASA Дэн Голдин выдвинул инициативу «Быстрее, лучше, дешевле» в области планетологии, переняв управленческие идеи, возникшие после прежних ошибок агентства. Организации фокусировались на тех областях, в которых они были сильны, избегали избыточной сложности, распределяли личные полномочия между участниками команд, устраняли бюрократию и вертикальное управление, брали на вооружение новые технологии для снижения стоимости и ориентировали работников на достижение целей, а не на выполнение должностных обязанностей. Эта инициатива старалась подражать Кремниевой долине, вытаскивая NASA из космической ретроэпохи в информационную эру нового тысячелетия. Происходила интернет-революция, порожденная культурой инноваций, в которой эпизодические ошибки были ожидаемы — они даже считались карьерным преимуществом. Голдин сказал, что ошибаться можно. При большем числе более дешевых миссий риск со временем будет вознагражден, даже если некоторые из беспилотных миссий потерпят неудачу.

Проекты из первой волны «быстрых, лучших, дешевых» миссий были невероятно успешными. Так здорово читать о них на давно позабытых неуклюжего вида веб-страницах интернета 1990-х! Марк Робинсон принимал участие в некоторых из этих проектов с коротким жизненным циклом в начале своей карьеры, в том числе в миссии «Клементина» (Clementine), перевернувшей наши взгляды на Луну при помощи аппарата, использующего технологии, разработанные в то время Министерством обороны для программы противоракетной обороны «Звездные войны» [16] «Клементина» финансировалась из бюджета Министерства обороны США и не была, собственно, проектом NASA. — Прим. науч. ред. .

На строительство и запуск космического аппарата NEAR для встречи с одним из астероидов, сближающихся с Землей, понадобилось всего 27 месяцев и $234 млн (меньше 1/10 стоимости Curiosity). Он приблизился к астероиду Эрос, изучил его поверхность с расстояния около 35 км и затем не без риска, вовсе не будучи для этого предназначен, приземлился на него. Две солнечные панели и корпус аппарата послужили тремя точками опоры при мягкой посадке в 315 млн км от Земли. Во время снижения были сделаны чрезвычайно подробные снимки. Марк, тогда работавший в Северо-Западном университете, был членом команды, истолковавшей неожиданную геологию астероида и опубликовавшей ряд работ в уважаемых журналах.

«Это невероятно увлекательный способ зарабатывать на жизнь, и порой мне неловко было рассказывать, что мне за это платят», — говорит он.

Но к моменту публикации этих работ в 2001 г. NASA отказалось от философии «Быстрее, лучше, дешевле». После 7 лет успехов ряд досадных неудач затмил достижения, особенно утрата спутника Марса для климатических исследований Mars Climate Orbiter, запущенного в декабре 1998 г., и его компаньона — посадочного аппарата Mars Polar Lander, запущенного в январе 1999 г. Оба погибли из-за проблем с программным обеспечением, которые не должны были остаться незамеченными. Спутник прославился до боли простой причиной гибели: разработчик спутал британские и метрические единицы измерения в программе, вычисляющей небольшие поправки к траектории аппарата на пути к Марсу, из-за чего тот не смог выйти на орбиту и сгорел в атмосфере.

Голдин говорил, что ошибки возможны, но такого никто себе и представить не мог. Инженеры извлекли из этого урок, который и сегодня часто вспоминают в NASA: если вы хотите быстрее, лучше и дешевле, можно получить любые два из трех, но не все три сразу. Это стало правилом возможного, так называемым «железным треугольником». Высший руководящий состав ставил нереалистичные цели и ограничения по времени и стоимости, что привело к необходимости «срезать углы» и повлекло за собой потерю аппарата. Отчасти в командах просто не хватало опытных инженеров и ученых. Люди постоянно работали 60, а то и 80 часов в неделю, и проконтролировать их работу было попросту некому.