Евгений Игумнов - От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов

Недоверие проявляется в разного рода ограничениях. Нельзя опаздывать на работу, каждый должен работать по 8 часов в день и так далее. Все это будто бы необходимо для наведения дисциплины. Но, как ни странно, то, что Вы запрещаете делать, наоборот стимулирует к нарушению правил. А если разрешить людям делать вещи, которые делать нельзя, то вы увидите, что нарушения сократятся. И за такие нарушения, которые будут случаться время от времени, вам уже не придется ругать сотрудника. Это сделают за вас его товарищи. Они сами осудят его и скажут: «Не обнаглел ли ты, ведь мы все приходим вовремя, а ты почему нет?» Притом они могут даже не высказать эти мысли вслух, но сам виновник увидит их укоряющие взгляды и поймет, что его осуждают. И еще сам себя осудит и накажет больше остальных.

В жизни все не так однозначно, как в теории. Люди и коллективы мозаичны, изменчивы со временем. В каждом человеке сочетаются сразу несколько признаков в разной степени внешнего проявления. Не торопитесь наклеивать на людей ярлычки, будь это ваш начальник или подчиненный. Лучше обратите пристальное внимание на составляющие мозаики человеческой личности. Вы должны понимать, что, в первую очередь, необходимо изменить себя, а потом эти изменения коснутся тех людей, с которыми вы работаете. Если вы – ничем не примечательная личность, но при этом ждете окружения высоких результатов, ничего не получится. Начните с себя! Сначала нужно вырасти самому, чтобы к вам начали тянуться лучшие из лучших.

1. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2007. – 432 с.

2. Литвак, Михаил. Командовать или подчинятся? Ростов-на-Дону, 2010. – 384 с.

3. Крейнер, Стюарт. Бизнес-путь. Джек Уэлч. 10 секретов величайшего короля менеджмента. СПб: 2004. – 192 с.

4. Грам, Антон. Бизнес с самурайским мечом. Элитайл, MP3-CD, 2005 г., 2005. MP3-CD.

5. Макиавелли, Николло. Государь. М.: Издательская группа «Аст», 2011. – 608 с.

6. Сгрийверс Йооп. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 192 с.

В этой главе речь пойдет о стандартных заблуждениях при запуске стартапов в IT-сфере. Отправной точкой моих рассуждений стали трудности при формировании рабочей команды, повсеместное непонимание значения уровня квалификации менеджера для проекта в целом, переоценкой руководителями пользы совещаний, неуместный перфекционизм и многое другое.

Для удобства читательского восприятия буду далее в тексте называть IT-проект просто проектом, а программное обеспечение, создающее проект или сервис, работающий на нём, продуктом.

В этой главе я расскажу о тех «кругах ада», проходя через которые я старался следовать здравому смыслу, а не сухой логике параграфов из учебника. Несмотря на то, что кому-то из читателей информация покажется набором банальностей, давно известными истинами, считаю необходимым на собственном опыте показать, каких ошибок следует избегать.

Заказчик, как правило, руководствуется двумя соображениями:

1. на рынке труда с каждым годом все сложнее найти толковых специалистов;

2. команда, сработавшаяся на других проектах, имеет высокий уровень профессионализма.

Рассмотрим первое утверждение. Действительно, современные тенденции таковы, что институты с каждым годом выпускают все больше людей, которые учились только ради диплома. Такие «специалисты» ничего не умеют и не хотят делать. Хорошо зарекомендовавшие себя профессионалы уже давно осели в компаниях и не спешат менять место работы. Более того, кандидаты, приходящие на собеседования, избалованы: им подавай быстрый карьерный рост, офис в центре города, удобное кресло и разные другие бонусы. Иногда приходят и начинающие специалисты с меньшими амбициями и скромными запросами. Как показала практика, такие люди готовы работать за меньшие деньги, более трудоспособны, благодарны за предоставленный шанс участвовать в серьезном проекте.

Последние три года я нанимаю только таких начинающих специалистов. Сначала я предлагаю им среднерыночную стоимость, а уже через 2-3 месяца их зарплата доходит практически до уровня высококвалифицированных кадров с большим опытом. Через год-два по завершению одного проекта они либо переходили со мной в другой, либо их с радостью брали на работу в хедлайн-компании.