Майкл Льюис - Покер лжецов

Анонимность информатора бросила тень на весь Совет директоров: каждого можно было подозревать. Те немногие директора, которые не участвовали в работе совета, отказывались обсуждать любые щекотливые сюжеты в присутствии членов Совета директоров. Возникший на самом верху фирмы раскол вышел наружу. Один воинственно настроенный директор группы заявлял каждому члену совета: «Виноват, но, пока мы не найдем информатора, мы не можем доверять ни одному из вас». Рассказы о такого рода доблестных поступках мгновенно делались известны каждому [Информатора так и не нашли. Как мне рассказывали, даже в октябре 1988 года поиски все еще продолжались.] .

Во мне нарастало чувство беспомощности. Я мог только наблюдать за происходящим. Способны ли вообще руководители нашей фирмы отвечать за действия свои или своих подчиненных? Неужели у них не осталось ни малейшего чувства чести? Если бы такая утечка произошла в правительстве Британии, за ней последовал бы шквал отставок. Но наши вожди, судя по всему, не несли ответственности за свои ошибки. Похоже, что с каждым новым скандалом они начинали жизнь заново и говорили сами себе, что сделанного не воротишь и какая может быть польза для фирмы от ковыряния в ране (имея в виду собственную отставку). У меня было чувство, что по крайней мере частичной причиной наших бедствий было то, что люди наверху мало что теряли даже в случае полного краха империи [Так оно и было. К концу года ни один из членов совета не ушел в отставку. Том Штраус получил премиальных на 2,24 миллиона долларов, Билл Войт — 2,16 миллиона, а Дейл Горовиц, что самое поразительное, тот самый Горовиц, отдел которого разогнали, получил 1,6 миллиона. Гутфренд, однако, воздержался от премии и выплатил себе только 300 тысяч долларов жалованья и еще 800 тысяч в виде возмещения понесенных расходов. В качестве премиальных он получил опцион на акции на сумму 300 тысяч долларов, который в данный момент уже стоит более 3 миллионов.] .

Но хуже всего, пожалуй, было то, что они нарушили единственное обещание, данное всем новым служащим фирмы при поступлении на работу. Большинство тех, кто работал с муниципальными облигациями и на рынке денег, попали туда по распределению после учебных курсов. Никто их не спрашивал, хотят они в эти отделы или не хотят. Я был очень рад, что в свое время не поверил Джиму Мэс-си, который призывал нас, как и все другие классы, расслабиться и дать фирме самой выбрать отдел для каждого. Хорошая работа везде вознаграждается, заверял он нас. И многие ему верили. Когда фирма нарушила договор, заключенный с Леви Раньери, она сама себе подрезала крылья.

К концу этого скверного дня нервозность не уменьшилась, особенно у нас, в Лондоне. Информатор сказал газете, что планируется увольнение тысячи человек. Пятьсот уже были на улице. Значит, дело еще не кончено. Кто же на очереди?

Среда, 14 октября 1987 года: День третий. Президент Том Штраус явился сообщить нам, что, по общему мнению, именно лондонское отделение больше всего нуждается в сокращениях. Диагноз был поставлен еще месяц назад, когда наш директор провалился на выступлении в нашу защиту перед нью-йоркским комитетом по перестройке фирмы. Вместо того чтобы доказать оправданность нашего штатного расписания или структуры, он все свое выступление посвятил доказательству того, что в падении доходов его личной вины нет совсем. Такая позиция, естественно, расстроила Гутфренда, о чем нам теперь и сообщили. У членов комитета создалось о нас очень неблагоприятное впечатление. По справедливости винить их было не в чем. Мы и в самом деле работали не слишком успешно.

Больше всего изматывает ожидание. Никто на лондонском торговом этаже не мог быть уверен, что лично он не намечен под сокращение, а при этом было известно, что не менее трети сотрудников будет уволено. Каждый, в том числе и я, считал себя незаменимым для будущего процветания Salomon Brothers, но никаких гарантий подобные иллюзии не давали, и все это знали. Я начал задумываться: что делать, если меня уволят? Потом замаячил другой вопрос: а что делать, если меня не у водят'! Возникло неожиданное ощущение, что с фирмой мало что связывает. Каждый из руководителей групп — наши проводники по джунглям — составил список своих подчиненных в порядке убывающей их полезности. Комитет директоров лондонского отделения собрался в одной из обеденных зал, декорированных в стиле «Унесенные ветром», и приступил к изучению этих списков, двигаясь снизу вверх. На своего проводника по джунглям я начал посматривать с подозрением.