Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Оказалось, что у покупателя имелись большие стратегические планы в отношении территории Ирландии, и он ухватился за этот факт. Он позвонил партнеру с намерением выяснить, может ли это стать реальной проблемой. Партнер, который не читал данный лицензионный договор, переадресовал вопрос к младшему юристу. В результате генеральный директор компании-покупателя и его венчурные финансисты позвонили напрямую младшему юристу с вопросом о том, являлось ли лицензионное обязательство безотзывным, от исполнения которого невозможно было отказаться без нарушения договора или выплаты значительной компенсации. Младший юрист перевела дыхание и подтвердила свой вывод: «Да, это верно: согласно условиям договора, если вы приобретаете данную компанию, то будете обязаны в течение десяти лет соблюдать данные исключительные лицензионные договоренности на территории Ирландии и не сможете прекратить их действие, за исключением случаев нарушения договора или наступления банкротства». Покупатель и его инвестор вежливо поблагодарили ее за тщательность. Затем они прекратили работу по подготовке данной сделки. Для них данный факт был очень важен. Если бы старший партнер не упомянул о нем (хотя сам счел его незначительным) и сделка бы состоялась, то с его юридическим бизнесом могло быть покончено из-за иска о халатности!

Бен Гуджер рассказывает о неконтролируемом лицензиате:

В другой запомнившейся мне ситуации известный международный книгоиздательский дом планировал продать свое подразделение, занимавшееся детской литературой, покупателю, которого поддерживал венчурный капиталист. Самым дорогим «бриллиантом в их короне» была детская книга, написанная в 1950-х гг., коммерческий потенциал которой снижался; данный актив не обеспечивал должного уровня доходности до тех пор, пока к ним не обратился производитель мультипликационных фильмов для телевидения. Была заключена лицензионная сделка, которая позволила телевизионной компании создать мультсериал, ставший очень успешным и породивший сильный мерчандайзинговый бизнес. Книгоиздатель считал, что большая часть прав на персонажа по-прежнему принадлежала ему. Однако за прошедшие годы издатель совершенно упустил тот факт, что телевизионная компания подала заявки на регистрацию соответствующих товарных знаков в отношении всех видов бизнеса, за исключением книгоиздательства. Теперь они контролировали фильмы, видеодиски, игрушки, игры, одежду, кондитерские изделия и т. д. Бизнес лицензиата, связанный с использованием персонажа данной детской книги, стал на самом деле гораздо более ценным, чем издание и распространение оригинальных книг. Проведение юридического анализа этой ситуации выявило фатальную проблему, заключавшуюся в том, что книгоиздатель не участвовал в мерчандайзинговом бизнесе и получал лицензионный доход от этой деятельности, даже не задумываясь об этом. Таким образом, для издателя стало невозможно или очень сложно доказать тот факт, что он не соглашался на регистрацию лицензиатом торговых знаков в отношении персонажа на свое имя по всем другим видам бизнеса. Таким образом, он в итоге «потерял контроль» над своим главным активом. Работа по сделке продолжилась, но покупатель отметил: «Получается, что я покупаю участие в судебном процессе» — и снизил покупную цену приблизительно наполовину.

Чарльз Селла, основатель и партнер юридической фирмы GTC Law Group, поведал такую историю:

Эта история о компании, попытавшейся подорвать основы отрасли, в которой доминировали три спящие компании-гиганта, имевшие практически олигополистическое положение, при размере отрасли $5 млрд. С самого начала мой клиент открыл долгосрочный технологический тренд, который, скорее всего, перевернет всю отрасль, используя такие базовые принципы, как закон Мура для предсказывания возможных изменений в распределении издержек. Компания занялась патентованием всего, имеющего отношение к этой ожидаемой технологии, включая и интеллектуальную собственность, покрывавшую не только обеспечивающие технологии, но и их применение в более чем 40 специфических сегментах рынка в рамках данной отрасли. Однажды упомянутые гиганты осознали, что эта компания собирает огромный портфель интеллектуальной собственности, и один из них предложил восьмизначную сумму в обмен на бессрочную неисключительную лицензию на данную интеллектуальную собственность. Дело было в 2002 г., во время упадка рынка капиталов, когда компании очень требовались финансовые ресурсы. Предлагаемая лицензионная сделка оставляла для компании возможность работать на этом рынке и лицензировать и других игроков, и речь шла о сумме большей, чем они могли привлечь от венчурных инвесторов, без какого бы то ни было размывания при этом. Несмотря на очень сильное побуждение заключить такую привлекательную сделку, компания все-таки отказалась от нее. Почему? Потому что была очень сильна уверенность, что в итоге стоимость технологии и всей интеллектуальной собственности вырастет до десятизначного числа. К тому же сделавшая предложение компания-гигант была всего лишь одним из трех игроков на этом рынке, кто мог бы столько предложить. Поэтому, сохраняя возможность выхода, компания предпочла венчурный раунд с понижением, согласилась с некоторым размыванием и продолжила свой путь. Через несколько лет эта компания была приобретена тем самым гигантом, предлагавшим лицензионную сделку, за сумму ниже шестизначной. Из этого следует, что путь бизнеса не всегда напоминает форму хоккейной клюшки. Иногда нужно спуститься с горы для того, чтобы забраться на верхушку следующей горы, но для такого путешествия требуется особенный генеральный директор.