Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Когда вы получаете предложение от таких богатых покупателей, как Google или Yahoo! отвечайте профессионально, но не теряйте сфокусированности на продажах, удовлетворении клиентов и развитии бизнеса. Не раз бывало, что компания подписывает письмо о намерениях с крупным покупателем, втягивается в изнурительный процесс комплексной проверки и упускает из виду продажи. Продажи падают, а вместе с ними падает и цена, которую покупатель готов платить.

Каждый скажет вам, что никогда не следует вести переговоры с единственным покупателем или инвестором. Совет хороший, но не всегда выполнимый. Конечно, по возможности привлекайте столько покупателей, сколько удастся. Наймите банкира, и пусть он работает с потенциальными покупателями, пока вы занимаетесь продажами и своей основной деятельностью. Попробуйте подключить юристов, инвесторов и всю вашу сеть. Убедите их сделать как можно больше для вас. Альтернатива номер один соглашению о продаже, по которому ведутся переговоры, — это сохранение бизнеса и отказ от продажи. Будьте вежливы и профессиональны, но не забывайте о своих приоритетах. Если вы не можете присутствовать на встрече с потенциальным покупателем из-за того, что вам нужно встретиться с клиентом или нанять нового ключевого работника, не переживайте слишком сильно: в конце концов, ваша работа — обеспечение жизнедеятельности компании.

Вам необходимо собрать информацию о своем покупателе с такой же тщательностью, с какой вы собираете информацию об инвесторах и поставщиках. Как только он начнет отнимать у вас больше времени и требовать больше информации, вам следует оценить, насколько серьезны его намерения с учетом прогресса на пути к сделке. Некоторые предприниматели продолжают думать, что покупатель все еще в игре, хотя это уже не так. Ребята из департамента корпоративного развития, например, регулярно устраивают встречи с вами за обедом, а у сделки при этом нет того импульса или ритма, который свидетельствует о стремлении к ее завершению. Я замечаю, что и некоторые мои генеральные директора медлят со следующим раундом финансирования, поскольку видят себя в игре, а это большое заблуждение.

Не стесняйтесь спросить у лица, с которым вы имеете дело, одобряют ли сделку генеральный и финансовый директора. Знают ли они вообще об обсуждении? Кто инициировал поглощение — руководитель группы или производственного подразделения или ваша компания — просто блестящая штучка, которую, по мнению группы корпоративного развития, было бы неплохо иметь?

Переговоры по M&A похожи на собеседования при приеме на работу. Вы должны решить, действительно ли вы хотите «работать» на эту компанию. Некоторые сделки представляют собой простую покупку талантов. Основная часть сделок связана с покупкой интеллектуальной собственности, стратегическим ростом или расширением какого-либо рода, однако все они в определенной мере нацелены на приобретение талантов. Культуры, конечно, должны соответствовать друг другу. В идеальном мире вы имеете «дикую привлекательность», когда покупатель считает характер команды топ-менеджеров целевой компании полностью соответствующим своей культуре.

В плане юридического оформления и структурирования сделки всегда необходимо требовать соглашения о неразглашении информации, прежде чем выворачивать все наизнанку. Заставьте покупателя подписать соглашение об отказе от переманивания технического директора и других членов вашей команды, которые являются носителями интеллектуальной собственности и ноу-хау. Некоторые поглощения осуществляются с целью расширения корпоративной ДНК.

Всегда старайтесь сразу получить как можно большую часть выплаты в денежной форме. Нередко при поглощениях часть вознаграждения выплачивается управляющей команде поглощенной компании в виде заработной платы, зависящей от результатов. Такие выплаты привязываются к конкретным показателям, определенным в соглашении о M&A. Выплаты с привязкой к результатам появляются и исчезают. Я принципиально возражаю против них на высшем уровне по целому ряду причин. Они могут приводить к рассогласованию интересов. Из-за них могут возникать юридические разногласия. Если вашу компанию приобретают и значительная часть вознаграждения привязана к результатам, то у вас может не быть возможности сделать новое бизнес-подразделение результативным. Большинство поглощений похоже на яичницу-болтунью — вашу компанию начинают встраивать в более крупную машину. Достижение нужных показателей, которые дают право на получение вознаграждения, является делом случая. Вас могут купить как модный аксессуар, который со временем перестает соответствовать стратегическому направлению покупателя. После приобретения вы можете оказаться не слишком подходящими покупателю, он может вообще отказаться от вашего направления. Этот процесс совершенно неподконтролен вам. Ваши ключевые работники могут потерять интерес к работе и скучать по добрым старым временам, когда вы и другие соучредители задавали тон в офисе. В то же время, когда 50 % вознаграждения за выход привязано к результатам, у вас может возникнуть навязчивое стремление добиться нужных показателей и получить деньги. Это не всегда идет на пользу компании в целом и может помешать вам перейти в новую организацию. Итог таков: приведите все эти аргументы насчет выплат, привязанных к результатам, и превратите перспективы в деньги сегодня.