Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Помните компанию по выпуску систем домашней автоматизации? Они подошли к проблеме мудро, придумав комплексный инженерный подход. Это означает «создание нескольких различных прототипов, чтобы понять, какой из них функционирует лучше всех, прежде чем запускать продукт в серийное производство». Например, им требовалось сделать камеру, при помощи которой клиенты могли видеть, кто звонит в дверь. Самой дорогой частью камеры, которая требовала наибольшего времени для освоения, была линза. Должна ли она быть из пластика? Из стекла? Может быть, из хрусталя? Способная выдержать любую погоду? Будет ли она легко царапаться? Гарантирует ли четкую картинку? Сколько стоит производство каждого из этих вариантов?

Вместо того чтобы принимать решение заранее и в полную силу заниматься производством, они сделали три разные полностью функциональные линзы и сравнили их. Так как они только пытались разобраться с линзами, что было для них первоочередной задачей из-за долгого периода освоения новой продукции, они тестировали каждую линзу при помощи настроек камеры от ноутбука. Оказалось, стекло по всем критериям подходит идеально. Самое важное, что оценка была дана после того, как все увидели реальную работу над камерой. Выбор не основывался на теоретических построениях. У команды были разработаны реальные варианты, использованы реальные подходы, выбраны реальные материалы — результат все могли посмотреть и даже потрогать. Найдя ответ на этот вопрос, они смогли перейти к созданию корпуса, в котором будет установлена линза, и процессоров, которые будут обрабатывать изображение. Выбрав в качестве приоритетного решение вопроса с линзой, компания сэкономила миллионы. Как известно, Apple поступает так со всеми своими продуктами, зачастую создавая не меньше десятка полностью рабочих прототипов, прежде чем сделать окончательный выбор в пользу самого лучшего. Это позволяет оперативно апробировать различные идеи без привлечения крупных инвестиций.

Для компаний именно финансовый риск чаще всего становится причиной неудач. Компания создала довольно привлекательный продукт, но не в состоянии продать его по цене, которая принесет прибыль. Классический пример — онлайновые версии газет и журналов. Когда в 1990-е годы только начинался интернет-бум, газеты стремились разместить свой контент в сети. Некоторые главные редакторы понимали, что в принципе независимо от версии их продукции — онлайновой или бумажной — люди все равно будут платить за размещение рекламы. Поэтому доступ к контенту они сделали бесплатным. Проблема обнаружилась быстро. Рекламодатели оказались не готовы платить такие же деньги за онлайновую версию, как за печатную. Но стоимость создания контента оставалась такой же. Постепенно кто-то пытался сделать контент платным, но они потерпели фиаско — в сети было слишком много бесплатных сайтов с новостями. Отправлять репортеров на места, чтобы видеть события своими глазами, — удовольствие довольно дорогое. Результат налицо — по всей стране закрываются новостные отделы.

Среди технических стартапов и по сей день превалирует идея предоставлять контент или сервис бесплатно, а деньги зарабатывать за счет рекламы. Молодые предприниматели, глядя на Facebook или Google, думают, что и они так смогут. Проблема лишь в том, что компаний, подобных Facebook и Google, не очень много. На заре интернета, когда в онлайн-пространстве компании впервые смогли обратиться к конкретным целевым группам, такая «гиперфокусировка» высоко ценилась. Но по мере того как появлялось все больше платформ, на которых это можно было осуществлять, темпы расширения возможностей не ускорялись.

Еще один путь, приводящий компании к финансовому краху, — переплата за привлечение клиентов. Яркий пример представляют купонные компании, такие как Groupon и Living Social. Поначалу они быстро и легко привлекали новых клиентов. Но по мере того как их зона охвата расширялась и росло количество клиентов, привлекать новых рекламодателей и людей, желавших купить купон, становилось все труднее. Результат вы можете видеть в оценках этих компаний.

Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное? Если быстро предлагать клиенту пошаговые релизы, вы узнаете, что ценят ваши клиенты и за что они готовы платить. Но если ваши первые предположения оказались ошибочными, вы можете быстро внести изменения. Максимум, чем вы рискуете, — временем и собственными силами. Согласитесь, это мало напоминает многомиллионные расходы на огромные и сложные инфраструктуры, сотворив которые вы тут же обнаруживаете: людям нравится ваш продукт, но не до такой степени, чтобы платить за него ту цену, в которую обошлось его создание.