Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Scrum дает людям все эти возможности. Методология организована так, чтобы реализовать их на практике , особенно в этом помогает постоянный обмен мнений, который происходит ежедневно во время собраний на ходу. А ретроспективные собрания и индекс счастья специально задуманы для этой цели — поддерживать в участниках группы состояние радости.

В последнее время появилась одна тенденция, которая все чаще начинает вызывать опасение. Причем опасение настолько сильное, что мне пришлось потратить довольно много времени, чтобы разобраться в этом новом явлении. Я имею в виду «пузырь счастья». Обычно он возникает после того, как команда достигает существенных результатов благодаря Scrum. Все участники группы стали высокосамоорганизованными людьми, гордящимися своими успехами. Именно в такой момент появляется самодовольство. Они говорят себе: « Мы настолько хороши, мы делаем свою работу на таком высочайшем уровне, что дальше совершенствоваться некуда ». Они достигают вершины производительности и вскоре после этого перестают работать с той крутизной, которая отличала их от остальных. Но они продолжают быть настолько сильными профессионалами, что на протяжении некоторого времени благополучно существуют в своем «пузыре счастья», ограждающем их от неприятной правды. Куда-то девается понимание смысла постоянного совершенствования, а ведь он заключается в том, чтобы ни на одну минуту не останавливаться. Когда это касается военного летчика, то после трех тысяч часов налета ему обычно советуют оставить небо, потому что развивается чувство опасной уверенности, граничащее с самоуспокоенностью. И это может убить летчика. Конечно, группа разработчиков, удовлетворенная собственными достижениями, не так рискует своими жизнями, но результаты ее дальнейшей деятельности оказываются под угрозой.

Порою приходится слышать подобные заявления: «Мы заслужили возможность расслабиться, мы это заработали». Неужели группы не ценят свой командный дух и счастье столь высоко, что хотят рисковать этим? Или они боятся перемен, когда хорошо налаженная система так замечательно работает?

Это новое явление вызывает настоящую тревогу, поскольку «пузырь счастья» таит в себе большую опасность. Боюсь, что он окажется тем узким местом, где Scrum может застрять и дать сбой. Я наблюдаю это все чаще и чаще: команды, выполняющие все требования системы, вдруг перестают соответствовать ее одной из самых главных концепций — непрерывному совершенствованию. Они стали намного сильнее, чем были прежде — до прихода Scrum в их жизнь. Их абсолютный успех — самое убедительное тому доказательство. Но теперь они почивают на лаврах и не движутся вперед. Они говорят: «Зачем нам становиться еще лучше?»

Это напоминает мне историю американской сборной по баскетболу на Олимпиаде 2004 года. В нее вошли лучшие игроки: Леброн Джеймс, Тим Данкан и Аллен Айверсон — и это только несколько из них. У сборной страны был опыт не только побед, но и полного доминирования в этом виде спорта; особенно с тех пор как профессиональным игрокам разрешили принимать участие в олимпийских соревнованиях по баскетболу. Американцы знали, что они лучшие. Вот только они перестали быть лучшими . Они проиграли больше матчей, чем когда-либо случалось проиграть американской олимпийской сборной по баскетболу. Они проиграли Литве . Причиной падения были их спесь и самодовольство. Они жили в своем «пузыре счастья».

Надо заставить лопнуть этот пузырь прежде, чем игроки снова опозорят свою страну в прямом эфире на глазах у миллиардов зрителей.

Первый шаг — это осознать существование проблемы. Поэтому я на­стаиваю, чтобы группы измеряли динамику своей производительности после каждого спринта. Мне надо видеть коэффициент изменения. Если нет положительного роста, я буду знать, что нужно напрячь усилия. Человек, на которого я обычно полагаюсь в этом вопросе, — скрам-мастер, который способен разглядеть проблему и донести ее до команды. Критически важно, чтобы кто-то задавал непростые вопросы. Нам нужен персонаж наподобие шекспировского мудрого шута.

Не могу понять, в каком ты родстве с твоими дочерьми? Они обещают меня высечь за то, что я говорю правду, а ты за то, что я лгу. А иногда меня секут за то, что я молчу.

Уильям Шекспир. Король Лир (акт 1, сцена 4, реплика шута)[41]

«Мудрый шут» — это человек, задающий неприятные вопросы или говорящий в лицо неудобную правду. С таким сотрудником не всегда просто, поскольку их часто считают источниками проблем, провокаторами, индивидуалистами и вообще некомандными людьми. Но такой «шут» необходим команде. Если нет уже готового, то можно подготовить на эту роль какого-нибудь участника группы. Наверное, лучшим примером может послужить сказка Ганса-Христиана Андерсена «Новое платье короля». Как вы все помните, жил король, так любивший роскошные наряды, что на каждый час дня у него был новый камзол. Если его придворные не знали, где он, то первым делом искали в гардеробной. Однажды ко двору короля прибыли мошенники, убедившие его, что у них есть волшебная ткань, которая так тонка, что люди, занимавшие не свое место, не могли ее увидеть. Они потребовали лучшие шелка и делали вид, что ткут волшебное полотно, на деле они «соткали» платье короля из воздуха, а драгоценные ткани и нити спрятали в свои сумы. Однажды король пришел посмотреть, как идут дела, и не увидел ничего. Помня предупреждение ткачей, он похвалил свое новое платье, уверяя, что ничего тоньше никогда не видел. Он спросил своих советников, но и они клялись, что видят невероятную красоту. И вот наступил день, когда мошенники под восторженные возгласы придворных аккуратно нарядили короля якобы в новое платье и король решил прошествовать в этом наряде по своему городу, показывая людям волшебную ткань.