Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще ускорить темпы?

— Ну, в середине прошлого спринта ребята, отвечающие за информационную безопасность, отключили интернет, в результате наши сотрудники в Индии и Бразилии не могли работать, — сказал управляющий техническим отделом.

— Вот те раз! Мы не в состоянии это уладить, нет? — в недоумении спросил я.

Управляющий техническим отделом взглянул на управляющего отделом информационных технологий, сидевшего в дальней части стола. Они решили, что это сэкономит максимум один месяц. Оставалось найти еще два месяца.

Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?

Ни у кого не было никаких идей.

Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать ? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

— Нет, ни в коем случае, мы и так урезали требования как могли.

— Хорошо, тогда давайте проведем остаток дня в борьбе со списком заданий. Пусть каждое задание поборется за свою жизнь, — сказал я.

На это ушло несколько часов, но мы отбили еще один месяц.

— Ну вот, мы все еще отстаем, но теперь только на месяц. Если не найдем решения, то придется сказать начальству, что, увы, сделать ничего не можем, — сказал я.

— Нет! Нас всех уволят. Давайте еще разок взглянем на те три вопроса.

Я предложил встретиться с руководством. В конце концов, это не только наша проблема. И их тоже, и они могли бы помочь нам.

Встреча была короткой. Руководители компании внимательно выслушали нас и сказали: «Нам необходимо закончить проект к 1 июля. Может быть, для начала стоит ужать его до одного завода? Или одного центра? Или пары центров? Это помогло бы?» Было много сомнений, споров, кое-что пришлось организовать иначе, но в результате они пришли к выводу, что могут сократить некоторые параметры и уложиться в срок до июля 2007 года, как пообещал на Уолл-стрит их президент.

На той встрече старший вице-президент спокойно заметил: «Давайте признаем свою победу. Если у вас возникнут какие-либо проблемы — звоните».

Было любопытно наблюдать за ценами на акции Medco в то лето. Когда мы только начали создавать инфраструктуру проекта, цены уже пошли вверх, и когда мы сдали готовый проект, они продолжили расти. Как сильно? Ну, на многие миллиарды долларов, за год цена одной акции взлетела с 25 долларов до 50. На Уолл-стрит успокоились: компания продолжит привлекать новых клиентов и будет сохранять лидерские позиции в своей отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что надо было просить не гонорар, а процент от дохода.

Спустя несколько лет Medco использовала Scrum, чтобы создать то, что они назвали «Medco 2.0». Они реструктурировали всю компанию. Новые заводы, новые роботы, новые процессы, новая автоматика. Марк Лэнди, который к тому моменту стал главным техническим директором компании, говорит, что, не будь у них опыта создания терапевтических методических центров, они не смогли бы осуществить такую реорганизацию: «Нам просто не разрешили бы сделать это в масштабах компании. Но к нам было доверие всей организации. Отдел развития, производственный и финансовый отделы, лаборатория клинической фармакологии — практически все нам верили. У нас была возможность создавать новую культуру». Именно это, по его мнению, самое важное в Scrum: менять среду, в которой люди работают десятилетиями, — многих, кстати, это пугает. Действительно, Medco, по словам Марка, пришлось избавиться от сотрудников, которые не смогли перестроиться. Не потому, что были некомпетентны, нет, дело в другом: они берегли информацию и знания лишь в собственных интересах, пытаясь гарантировать свою незаменимость, — а ведь могли бы помочь компании, команде и себе.

Изменение стратегического подхода к работе позволяет прийти к истинному совершенству.

Подведем итоги

Карта — еще не живая местность.Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен.

Планируйте только то, что нужно.Не пытайтесь предусмотреть все на многие годы вперед. Планируйте ровно столько, сколько нужно, чтобы ваши команды были всегда заняты.

Какая это собака?Не оценивайте в абсолютном выражении, например в часах, — уже не раз доказано, что люди не умеют этого делать. Оценивайте относительно, например в собако-единицах или по размеру футболок (S, M, L, XL, XXL), либо — что самое надежное — используйте последовательность Фибоначчи.

Спросите у оракула.Используйте анонимный метод, вроде дельфийского, чтобы не подвергнуться влиянию чужого мнения; избегайте эффекта ореола, эффекта стадности и группового мышления.