Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Сотрудники по нашей просьбе собрались в конференц-зале. Первым делом пришли управляющие — те, кто был кровно заинтересован в осуществлении проекта. Брент заранее велел распечатать всю документацию. «Нет, — сказал он, — электронных версий недостаточно, нам все нужно на бумаге». Мы сидели в большой комнате, в длину не менее пятнадцати метров, без окон, как обычно бывает с такими помещениями по какой-то загадочной для меня причине. Посередине стоял стол, заваленный распечатками, которые все принесли с собой. Стопки выглядели внушительно.

— Кто из вас действительно прочитал все это? — спросил я.

Тишина.

— Но смотрите, — обратился я к одному из управляющих, — здесь ваша подпись. Вы подписали эти документы. Неужели вы их не читали?

Неловкое молчание.

Я не собирался цепляться к нему, но факт остается фактом: проект за проектом люди копируют и вставляют шаблоны разных документов, но никто толком не читает эти тысячи страниц. Потому что это невозможно. Вот в чем суть. Они построили систему, которая заставляет их подписываться под фантазиями.

Тогда Брент и я взяли в руки ножницы, положили рядом скотч, клей и стикеры. Видимо, действительно самому необходимому мы учимся еще в детском саду.

«Вот чем мы сейчас займемся, — сказал Брент. — Пройдемся по всем бумажкам, вырежем все, что на самом деле должно быть сделано для завершения проекта. А потом наклеим наши вырезки на стену».

На протяжении последующих нескольких часов все сотрудники занимались этим увлекательным делом. В итоге три стены оказались сплошь покрыты сотнями бумажек. На столе оставалось не меньше того, что мы наклеили на стены, но то уже был полнейший мусор — можно сказать, общая сумма потерь.

После этого я объяснил им: «Теперь нам надо оценить, сколько работы потребует каждая бумажка». Не как долго, а сколько работы . Я научил их, как это подсчитать на скорую руку — не самый лучший способ, но остальные еще хуже. (Дальше в главе я подробно разберу лучшие методы проведения такой оценки. Дело в том, что люди из рук вон плохо умеют это делать.)

Через какое-то время они выполнили мое задание. Приклеенные на стены бумажки содержали все виды работ, выполнение которых приведет нас к завершению проекта; практически все было разбито на отдельные задачи; только что собравшиеся в конференц-зале прикинули, сколько усилий потребуется на работу над каждой. К этому моменту все участники проекта уже почувствовали некое воодушевление. Не поддающиеся прочтению горы бумаг превратились в понятные рабочие задачи. Помните старую шутку: «Как съесть слона? По кусочку».

На каждой бумажке мы написали не только то, что нужно сделать, но и критерии, по которым мы поймем, что задача выполнена. Были учтены все необходимые требования соответствия стандарту, контроль качества и отчеты об оценке. Мы просто указывали, что для выполнения какой-то конкретной задачи нужно, чтобы она соответствовала таким-то и таким-то требованиям. Мы интегрировали эти критерии в проект на уровне единиц работы, поскольку не собирались оказаться в ситуации, когда перед вводом проекта в эксплуатацию вдруг обнаружится, что какой-то элемент не соответствует государственным предписаниям или внутренним стандартам качества. В соответствии с нашей методикой, чтобы достичь необходимого качественного уровня, прежде чем перейти к следующей задаче, работать должна была вся группа в целом, а не только специалисты из отдела по контролю за качеством. Трудно представить, какого количества брака удается избежать, работая таким образом. Колонку критериев, которым должна соответствовать выполненная задача, я предложил назвать «Определение готовности». Теперь каждый будет знать, сделано что-то или нет, поскольку есть четкие критерии стандарта для любого участка работы.

Участники проекта дружно посмотрели на бумажки, наклеенные на стены, и почувствовали, что сделали что-то важное. Теперь они могли видеть, что им всем предстоит выполнить.

— Отлично, — сказал Брент. — С чего начнем?

Около пяти человек высказали свои предложения.

— А потом?

Еще пять человек поделились своими идеями.

— А потом?

Чего мы добивались от участников проекта? Чтобы они расставили приоритеты . Чаще всего люди отвечают на вопрос «что дальше?» довольно однозначно: важно все. Тогда Брент решил сформулировать более четко: «Что принесет проекту наибольшую ценность?» Вот с этого и начнем.