Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

Авторы рассказали про создание многофункциональной команды — группы особого назначения, которая полностью укомплектована специалистами, владевшими всеми профессиональными навыками, необходимыми для выполнения поставленной задачи. Ни одного нужного специалиста не оставляли в родном управлении, на привычном рабочем месте, где он мог бы не менее профессионально, но без всякого взаимодействия с коллегами из смежных областей, делать свою часть работы. Всех собирали под одну крышу и потому смогли наладить согласованный процесс с непрерывным потоком разведывательной информации, обменом аналитическими данными, с совместным составлением планов по выслеживанию и устранению активистов «Аль-Каиды».

Прежде было так: от разведывательной организации требовалось установить объект, и только после его нахождения определяли конкретную задачу, которую ставили перед бойцами сил специального назначения; отряду спецназа в свою очередь полагалось передавать все собранные ими данные сторонней команде аналитиков. Работая по принципу «эстафетной» модели, разведывательные ведомства неизбежно сталкивались все с той же проблемой. Помните, как несколькими десятилетиями раньше Fuji-Xerox попробовала перенять систему поэтапного планирования программ НАСА и сразу категорически отказалась от нее? Именно тогда была впервые осознана необходимость создания новой методики, получившей чуть позже название Scrum. В любых коллективах, где практикуется подобная передача эстафетной палочки от одной команды к другой, возникает вероятность катастрофы. Об этом предупреждали в 2008 году авторы статьи Employing ISR: SOF Best Practices («Разведка, наблюдение и рекогносцировка в практике спецназа»), вышедшей в журнале Министерства обороны США Joint Force Quarterly:

Создание межведомственных групп особого назначения помогло устранить организационные «швы», существовавшие в деятельности разрозненных сил коалиции в Ираке[22]… Мы справились главным образом благодаря тому, что наш «немигающий глаз»[23] был нацелен на исключительно приоритетную цель… Распределение обязанностей между разными управлениями и организациями, перекладывание ответственности с ведомства на ведомство — все это приводит к появлению «слепых зон». В результате такой организационной несогласованности неизбежно падает динамика наблюдения — и объект может уйти от преследования6.

При любых обстоятельствах совсем непросто делиться человеческими ресурсами и осуществлять обмен информацией. Мне случалось видеть руководителей, которые буквально впадали в ступор, когда передавали специалистов в команду, не находящуюся под их прямым управлением. Добровольно отказаться от повседневного контроля над собственным коллективом, от постоянного вмешательства в мельчайшие детали выполнения работы — задача не из легких. В диверсионно-разведывательном сообществе, традиционно замкнутом на себе и скрытом от глаз, делать это оказалось особенно сложно — настолько, что, несмотря на эффективность групп особого назначения, действовавших в Ираке, их расформировали сразу, как политика «большой волны» была признана успешно завершенной. Суть дела изложена в блестящем труде Кристофера Ламба и Эвана Мансинга Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation («Секретное оружие. Группы особого назначения как организационная инновация»):

Одним словом, как только в Ираке удалось снизить потери и уровень насилия, государственная поддержка межведомственных групп сошла на нет. Уже к 2008 году и управления, и агентства начали отзывать своих людей и сворачивать совместную деятельность, особенно быстро это сделала одна разведывательная организация, так и оставшаяся анонимной. Ведомства сочли, что процесс сотрудничества и обмена информацией зашел слишком далеко7.

Самое мощное оружие в арсенале США — оружие, создание которого Боб Вудворд приравнял по значимости к изобретению танка и самолета, — было обойдено вниманием из-за узковедомственных интересов и опасений мелких управленцев, умевших думать лишь о своей карьере. Мне уже много лет приходится наблюдать похожее поведение руководителей, например в той бостонской довольно крупной финансовой фирме, которую я консультирую не один год. Всякий раз, когда особо важные начинания оказываются на грани провала, управляющие в панике призывают меня. Они поручают мне срочно подготовить десяток сотрудников к работе по методике Scrum, ожидая, что эта в очередной раз созданная с нуля новая группа выручит их в критической ситуации. Ради сиюминутного бедственного положения в многофункциональную команду направляются специалисты, собранные со всей фирмы. В итоге команда находит выход — задача решена, проект выполнен. Как только все утрясается, управляющие распускают группу, и сотрудники этой феодальной вотчины вновь расходятся по своим закоулкам.