Ришад Тобакковала - Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации

В 2014 г. в Harvard Business Review вышла статья бывшего директора по персоналу Netflix Патти Маккорд «Как Netflix перезапустил работу с кадрами» (How Netflix Reinvented HR) [18] Patty McCord, «How Netflix Reinvented HR,» Harvard Business Review, January – February 2014, https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr . . В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.

Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix» [19] McCord, «How Netflix Reinvented HR.» . В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.

В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.

Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д. [20] Ali, «Starbucks – Grinding Data,» Digital Initiative, 05.04.2017, https://digit.hbs.org/submission/starbucks-grinding-data/ ; Michael Boezi, «Starbucks Rewards: An Evolution in Data-Driven Marketing,» Control Mouse Media, 22.03.2018, https://controlmousemedia.com/starbucks-rewards-data-driven-marketing/ .

Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.

В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества [21] Larry Fink, «Larry Fink’s Chairman’s Letter to Shareholders from BlackRock’s 2018 Annual Report,» BlackRock, 12.01.2018, https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-chairmans-letter ; Andrew Ross Sorkin, «BlackRock’s Message: Contibute to Society, or Risk Losing Our Support,» New York Times, 15.01.2018, https://www.nytimes.com/2018/01/15/business/dealbook/blackrock-laurence-fink-letter.html . .