Максим Батырев - 45 татуировок продавана. Правила для тех, кто продает и управляет продажами

– По какой такой причине мы должны их убрать из базы? – недоуменно спросил я.

– Все эти компании купили у других, – даже не моргнув глазом, сказала мне мой офис‑менеджер.

Она была спокойна как удав и даже немного с издевкой улыбалась, то есть для нее это была норма! Норма!!!

В этот момент у меня остановилось мое менеджерское сердце и 37 секунд молчало, отдавая дань памяти недополученным нашей компанией Клиентам, а из моей татуировки полились слезы.

На следующий день она уже не работала в компании, а я воспитывал своих сотрудников, часть которых трудились в организации дольше меня, что самым страшным преступлением продавца может быть ровное отношение к Клиенту, который выделил деньги на аналогичный продукт компании‑конкуренту. Продавец должен рвать на себе волосы, париться, переживать, страдать, делать выводы и больше никогда не совершать подобных ошибок.

Чуть позже мы придумали особенное мероприятие для отдела, которое проходило раз в две недели, где мы проводили глубокий разбор потерянных Клиентов. Я показывал свое непримиримое отношение к этому и пытался влиять на бойцов, рисуя им образ наших внешних врагов.

Ах, как мне нравятся слова старшего лейтенанта батальона Панфиловской стрелковой дивизии, Героя Советского Союза Бауржана Момыш‑Улы из книги «Волоколамское шоссе»: «Хочешь остаться в живых? Значит, ты должен убить того, кто стремится убить тебя. (…) Хотеть мало… желание надо подкреплять делами. (…) Все, что от тебя требуют, все, что тебе приказывается, делается для тебя. (…) Родина – это ты! Убей того, кто хочет убить тебя!»

Выиграй переговоры у того, кто хочет их выиграть у тебя! Продай Клиенту первым! Уничтожь врага!

Кто‑то, читая эти строки, сочтет их слишком пафосными, ненормальными, жесткими, кто‑то скажет, что «мы не на войне, это всего лишь работа», но я в своей позиции принципиален. Самое страшное в работе продавца – проиграть конкурентам. Знаете почему? Потому что Клиент же покупает. Он договаривается у себя в компании на выделение бюджета на наш продукт, он согласовывает все детали для того, чтобы работать с поставщиком именно нашего продукта, он делает долгий и мучительный выбор… но платит не нам. То есть он покупает, но не у нас. Это ужасно.

Когда я стал менеджером среднего звена и смог уже посчитать емкость рынка, по всему моему подразделению были развешаны агитационные плакаты: «В Москве каждые девять минут покупают справочно‑правовую систему. Эта продажа должна быть твоей !»

Жизнь в продажах – это борьба. Борьба за каждую долю процента рынка, за каждого Клиента, за каждую перечисленную на расчетный счет копейку.

Когда я был директором по продажам, для Клиентов, которые пользовались услугами наших конкурентов, мы придумывали усиливающие предложения. Мы всегда старались руководствоваться нашей общей сбытовой татуировкой и получали истинное удовольствие от побед. Каждый выигрыш у противника – это был особенный выигрыш. Это была маленькая победа в большой конкурентной войне. И нам это удавалось делать несколько лет подряд, о чем говорят результаты нашей работы.

Помню, как однажды мне рассказали историю, как мой продаван лоб в лоб столкнулся на переговорах с конкурентом. Точнее, он зашел к потенциальному Клиенту в кабинет, а там в это время вел переговоры представитель наших соперников по рынку. Наши продавцы всегда носили рекламные материалы в фирменных пакетах, и их продавец опешил от того, что увидел живого продавана моего славного сбыта.

Повисла неловкая пауза, и в этой тишине Клиент переводил взгляд с моего сотрудника на человека, который уже проводил ему презентацию. Пять секунд тишины, десять. И тут продавец конкурента резко начинает собирать материалы и со вздохом «Ну, все понятно» ретируется с места событий.

Он проиграл до вступления в бой. И это очень хорошо.

Именно так и должны поступать все наши конкуренты. Правильно сделал – просто убежал от нас.

Но в конце этой главы хочу отдельно заметить, что я крайне уважаю каждого из наших соперников. Когда на рынке были компании, которые продавали больше, чем мы, я смотрел на них уважительно, и у меня в голове всегда пульсировала мысль: «Они продают больше. Значит, это возможно!» Я учился у них, проводил конкурентную разведку и всегда хотел повторить их результаты и даже превзойти, что в конце концов и произошло.

Остальных конкурентов я просто благодарил, что они есть. Конечно же, я понимал, что я для них главный раздражитель, но это понимание всегда заставляло держать себя и всю мою команду в тонусе. Спасибо им большое, что они у меня были, есть и будут! В компаниях моих конкурентов всегда было очень много достойных менеджеров, у которых есть чему учиться, много людей, которых я бы взял в команду или с удовольствием работал бы у них, много людей, которые стали для меня примером для подражания.