Дэйв Логан - Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Сделать что-либо для людей, находящихся на втором уровне, непросто. Большинство менеджеров обучены применять методики, которые не только не помогают таким людям развиваться, но еще сильнее заталкивают их в зону апатии. Поэтому данный уровень является вторым по распространенности в организациях, после третьего. Мы встречали людей второго уровня и в высочайших кабинетах Вашингтона, и среди банковских топ-менеджеров в Азии, и в советах директоров компаний, вошедших в топ-500 журнала Fortune, и в кафедральных соборах Италии, и в коридорах компаний, входящих в перечень самых желанных мест работы в Америке. Примерно в 25 процентах корпоративных племен доминирует культура именно второго уровня, и их количество резко увеличивается каждый раз, когда организация сталкивается с крупным препятствием, таким как рецессия, падение ставок возмещения в здравоохранении, усиление конкуренции среди авиалиний или изготовителей промышленных товаров с производственной базой в Соединенных Штатах. Чаще всего второй уровень встречается там, где люди полагают, что не могут действовать творчески, где работа настолько автоматизирована, что они чувствуют себя винтиками большой машины. Мы видели, как блестящие организации (находящиеся на четвертом или пятом уровне) погружаются в пучину бюрократии, в результате чего их племена скатываются с четвертого уровня на третий, а затем – и на второй.

Анализируя первый уровень, мы убедились, что взгляд изнутри дает иную картину – стройную, с внутренней логикой, и советы, применимые к другим уровням, здесь не работают. Цель этой главы – помочь вам понять, как работает второй уровень, что именно удерживает людей на нем и как можно вырвать себя и других из него и продвинуть вперед, чтобы все племя оставило второй уровень позади.

Второй и третий уровни нуждаются друг в друге. Прекрасной иллюстрацией тому может послужить история Роджера.

Ранним утром пятницы Роджер прилетел из Чикаго на Западное побережье страны, где работал менеджером в крупной компании из области высоких технологий. Он чувствовал себя уставшим, так как предыдущим вечером допоздна проводил фокус-группы, изучая возможную реакцию покупателей на продукт, который его компания собиралась вскоре выпустить на рынок. Добравшись после приземления до своего автомобиля, Роджер первым делом проверил голосовую почту. «Пять сообщений… Довольно странно для пятничного утра», – подумал он.

Первое сообщение было от адвоката компании. Тот предупреждал, что кто-то из конкурентов собирается обратиться в суд, так как один из продуктов Роджера якобы нарушает его авторские права. Второе и третье сообщения были оставлены запаниковавшими членами команды Роджера. Оба заканчивались словами: «Ситуация быстро накаляется, срочно приезжай!»

Четвертое сообщение, на этот раз оставленное через устройство громкой связи, снова было от адвоката: «Главный юрисконсульт компании ждет тебя». «И произнесено оно было таким тоном, словно мы с ним совершенно не знакомы, – сказал нам Роджер месяцы спустя после событий. И добавил: – Мне сразу стало ясно, что главный юрисконсульт, которого в офисе звали Тигром, стоял у него за спиной. С этим человеком я никогда не пересекался, но, по слухам, если Тигр захотел увидеть тебя, значит, твои дела плохи, очень плохи».

Последнее сообщение было от непосредственного начальника Роджера – Тодда. (Мы изменили имена, но все остальные детали переданы с абсолютной точностью.) Он кричал: «Тигр хочет видеть тебя! Что тут происходит, где ты?» Голос Тодда, как и голос адвоката, звучал так, словно он говорил с незнакомцем.

Наконец Роджер добрался до рабочего места. И вот какую историю он нам поведал: «Я пришел в офис, уставший и грязный после дороги. Сворачиваю за угол и вижу секретаршу Тодда, стоявшую под дверью моего кабинета. “Подожди в коридоре – мне нужно сходить за Тоддом”, – говорит она. Я только и успел, что заглянуть в свой кабинет: все мои вещи были собраны в коробки. Даже картины были сняты со стен и завернуты. Я подумал: “О боже!” Тут появился Тодд и заявил: “Они ждут тебя внизу, в юридической службе”. Я спросил, можно ли мне хоть вещи оставить, а он сказал: “Нет! Пойдем сейчас же”. Я указал на свой кабинет и спросил: “Неужели правда?” Я просто не мог поверить в происходящее: “Тодд, и это после трех лет? Неужели можно дойти до такого?” К тому моменту собралась целая толпа. Члены моей команды выглядели растерянными. Тодд уже повернулся и находился в десяти шагах от меня, направляясь вниз по коридору. “Ты уверен?” – мне все еще не верилось. Его секретарша схватила меня за рукав и потащила вслед за ним – так, будто служба безопасности выводила меня из кабинета.