Дэйв Логан - Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Мы организовали предварительное тестирование 45 человек, многие из которых в момент начала нашей работы находились в процессе перехода из одного подразделения в другое. Затем провели 16-месячное обучение с применением точек воздействия, перечисленных в этой книге. Мы встречались со всей группой шесть раз для проведения однодневных семинаров, а с отдельными подразделениями занимались коучингом раз в неделю в течение 60–90 минут. Затем выждали девять месяцев, в ходе которых не осуществляли с группой никаких контактов (кроме участия в неформальных мероприятиях), после чего провели заключительное тестирование, используя тот же инструментарий, сократив выборку до 25 человек из-за произошедших плановых кадровых перемен. Полученные результаты представлены в таблице.

Значение 3,5 должно было указывать на то, что племя стабильно стоит на третьем уровне; 4,5 – говорить о том, что племя находится на четвертом уровне, как они определяются теориями организационной риторики. Особого внимания заслуживает тот факт, что культура поднялась на стабильный четвертый уровень по трем из четырех показателей, а это доказывает: когда племя меняет свою манеру речи, оно стойко меняет себя.

В период с 1997 по 2000 год мы повторили этот эксперимент еще в шести организациях, и общий размер выборки составил 472 человека. Каждый раз мы получали схожие результаты, а именно: шести-девятимесячное вмешательство способно достоверно поднять самоотчет о культуре на один уровень, и эти перемены окажутся стойкими.

Мы начали использовать приглашения поработать консультантами в различных организациях как возможность проверить истинность своих открытий. Мы также собирали сведения от компаний, которым не оказывали консалтинговые услуги, хотя в подобных случаях, как правило, имели лишь ограниченный доступ к данным. Тем не менее снова и снова мы убеждались в наличии четырех типов культур. Мы также обогатили наш инструментарий главным образом тем, что стали проводить с членами племен интервью с открытыми вопросами, а также собрания, на которых задавали схожие по смыслу открытые вопросы. Наши методы постепенно оттачивались, так что в период с 1999 по 2006 год мы провели более тысячи индивидуальных и групповых интервью с сотрудниками шести организаций. Для их обработки мы использовали метод кластерного анализа Берка, в ходе которого исследуется, какие слова человек употребляет в непосредственной увязке с другими словами. И вот что мы получили.

Однако процесс сбора этого типа данных снова и снова прерывался из-за наших попыток приложить к ним существующие теории. И каждый раз, получая данные, не вписывающиеся в них, мы останавливались, пытаясь понять, что происходит.

Так, связь между личностью и группой оказалась намного сложнее, чем мы ожидали. В частности, наше исследование показало, что разговоры на рабочем месте нередко ведутся в коллективно-негативном ключе (что позже мы стали называть вторым уровнем), но при этом ответственное лицо часто говорит в личностно-позитивной манере (что позже отнесли к показателям третьего уровня). Мы решили прервать процесс сбора данных, чтобы попытаться найти объяснение этой динамике с точки зрения давно обоснованных теорий, прежде всего тех, которые являются следствием или согласуются с теориями систем и развития.

В частности, мы не могли объяснить общую склонность групп к движению не только вперед, но и назад. Почему такое происходит? В соответствии с теориями развития, обратное движение невозможно. Нас привлекала эволюционная психология и идея о «слоистости» из теории систем. Позже мы объединили эти представления с авангардными подходами, изложенными в «Спиральной динамике», и с идеями Кена Уилбера о «холонах» [67]. Так мы пришли к выводу о том, что коммуникационные культуры, которые мы выявили, выстраиваются в некую последовательность и что если посмотреть на общую хронологию развития человечества, то общества также эволюционируют. Но вопрос, почему мы наблюдаем обратное движение, оставался без ответа. Почему четвертый уровень скатывается назад до третьего, например? Особенно когда Уилбер доказывает: если уровневая модель отражает действительность, то обратное движение происходить не может. Хотя его размышления по данному вопросу казались нам очень верными, именно эта дискуссия с ним позволила разрешить проблему. Уилбер утверждал: «Когнитивное развитие не регрессирует. Однако личностный центр тяжести может колебаться». Проще говоря, человек не может прыгнуть в мыслях выше своего уровня развития: ребенок не может мыслить как взрослый. Однако ощущение своего «я» взрослого человека может регрессировать до ребячества. В нашем контексте эта идея означает, что человек с одним уровнем развития может использовать речевые обороты более низкого уровня развития. Так, лидер мирового класса может опуститься до культуры второго уровня и научиться говорить на языке второго уровня. Однако подобные действия не приведут к его когнитивному регрессу. Как сказал нам Уилбер: «Вы можете наблюдать значительный [речевой] регресс, но в когнитивном плане, если сдвинетесь на два уровня вниз, то это будет означать, что у вас повреждение мозга». Вопрос нашел ответ: лидеры могут говорить на «языке» всех пяти уровней, не деградируя при этом в своем развитии. На самом деле владение этими пятью языками является ключевым условием для эффективного лидерства.