Harvard Business Review (HBR): Управление рисками

В случае стратегических рисков компании должны адаптировать управление ими к масштабу потенциального урона и к скорости изменения его характера. Хотя мероприятия по управлению рисками варьируются от компании к компании, они должны быть частью корпоративных процессов стратегического планирования.

Чтобы управлять крупными внешними рисками, не поддающимися контролю со стороны компании, применяются такие инструменты, как ролевые тренинги и анализ сценариев развития событий. Выбор подхода зависит от того, как быстро могут проявиться потенциальные последствия рискового события, а также от факторов возникновения риска – геополитических, экологических, экономических или конкурентных.

В этой статье мы представляем новую классификацию рисков, которая позволит определить, какими рисками можно управлять с помощью основанной на правилах модели, а какие требуют иных подходов. Мы исследовали индивидуальные и организационные проблемы, возникающие в ходе открытых конструктивных дискуссий на тему управления стратегическими рисками, и утверждаем, что компании должны включить эти обсуждения в процесс разработки и реализации своей стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредсказуемые внешние риски и готовиться к ним.

Первый шаг в создании эффективной системы управления рисками – понимание, что организация сталкивается с разными типами рисков. Наши исследования показывают: любой риск попадает в одну из трех категорий. Каждая категория включает в себя события, которые могут оказаться роковыми для стратегии компании и даже для дальнейшего существования бизнеса.

Выявление предотвратимых рисков и управление ими

КОМПАНИЯ НЕ В СИЛАХ ПРЕДВИДЕТЬ КАЖДУЮ СИТУАЦИЮ,в которой у сотрудника может возникнуть конфликт интересов.

Таким образом, первая линия защиты от предотвратимых рисков состоит в четком разъяснении целей и ценностей компании.

Миссия

Хорошо продуманная миссия организации отражает ее основную цель и служит путеводной звездой для всех сотрудников. Например, первый пункт знаменитого кредо Johnson & Johnson гласит: «Наша основная ответственность – перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также перед всеми остальными, кто пользуется нашими продуктами». Таким образом все сотрудники понимают, чьи интересы для компании приоритетны в любой ситуации. Каждый работник должен знать и поддерживать миссию организации.

Ценности

Компании должны сформулировать ценности, которыми сотрудники могут руководствоваться, взаимодействуя с клиентами, поставщиками, коллегами, представителями сообществ и акционерами. Ясная система ценностей поможет работникам избежать нарушения стандартов компании и сведет на нет угрозу ее репутации и активам.

Границы

Сильная корпоративная культура разъясняет, чего делать нельзя, а четкое определение границ эффективно контролирует действия. Только вдумайтесь: девять из десяти заповедей и девять из первых десяти поправок к Конституции США (широко известные как Билль о правах) сформулированы в отрицательной форме. Компаниям нужны корпоративные кодексы делового поведения, которые определяют действия в случае конфликта интересов, недобросовестной конкуренции, разглашения коммерческой тайны и конфиденциальной информации, взяточничества, дискриминации и сексуальных домогательств.

Конечно, четко обозначенные миссия, ценности и границы сами по себе не гарантируют, что сотрудники будут вести себя надлежащим образом. Чтобы противостоять ежедневному давлению организационной жизни, топ-менеджеры должны сами подавать пример и показывать, что их слова не расходятся с делами. Компаниям необходимо создать надежные системы внутреннего контроля: например, разделение полномочий и процесс информирования о нарушениях, чтобы не только уменьшить количество проступков, но и свести на нет любой соблазн их совершать. Независимый отдел внутреннего аудита, который бы постоянно проверял, как сотрудники соблюдают стандарты и правила компании, тоже удерживал бы людей от нарушений и выявлял бы уже совершенные.

Это внутренние риски, которые возникают в самой организации. Их можно контролировать и необходимо устранять или избегать. Например, это могут быть риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или неуместными действиями сотрудников и менеджеров, а также риски сбоев в повседневных рабочих процессах. Безусловно, у компаний должна быть «зона терпимости» к недостаткам или ошибкам, которые не приведут к серьезному ущербу или полное устранение которых обойдется слишком дорого. Но в целом такие риски нужно устранять, поскольку они не дают каких-либо стратегических преимуществ. Жуликоватый трейдер или сотрудник, подкупающий местного чиновника, могут принести компании некоторую краткосрочную прибыль, но со временем их действия снизят ее стоимость.