Юрий Бухонин - Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками

Ведь нередко даже в пределах одного предприятия разные отделы руководствуются критериями, подчас противостоящими.

Есть случаи, когда от конфликтов между отделами – допустим, между продажами и закупками – пользы больше, чем вреда. На небольшом предприятии такая конкуренция – двигатель прогресса и расширения. Какой KPI выдвигается продажникам? Прибыль, то есть продавать товара как можно больше и дороже. Для этого им надо, чтобы закупочная цена была не больше определенного порога, и все равно, как это обеспечит закупщик. А каков KPI закупщиков? Закупить и привезти товар как можно дешевле, а еще лучше взять его в кредит или с отсрочкой платежа. В соответствии с этим выбираются и поставщики.

Если отделу продаж не удается реализовать определенный объем товара, то у него возникает повод предъявить претензию закупщикам: это они виноваты, скупают по дешевке неходовой товар. В свою очередь закупщики начинают отстреливаться: нет, он везде отлично продается, это у вас что-то с руками, раз не можете такой отличный товар пристроить.

Однако постоянно жить в условиях вялотекущих боевых действий вряд ли кто-то согласится, поэтому на руководителя ложится функция расставить приоритеты и четко обозначить цели каждому отделу, чтобы в самой цели не было заложено амбивалентных начал. Поставьте продажнику KPI обеспечить и прибыль, и оборот для целей захвата рынка, расширения в регионы, подавления конкурентов – и он, скорее всего, не сможет выполнить и то и другое одновременно. И если вы не расставите ему приоритеты, он расставит их сам. Причем выбирать, что главнее, будет исходя из выгоды для себя. Подчеркиваю – для себя. Искусство руководителя заключается в умении сделать так, чтобы исполнителю было выгодно то же самое, что выгодно предприятию. Следовательно, исполнитель – начальник отдела продаж должен знать, что выгодно предприятию, и мотивировать менеджеров, исходя из этого. А где уверенность, что он это знает?

KPI зависит от характеристик предприятия, задач, которые оно должно решать, то есть, в конечном счете, от цели его существования.

Например, если предприятие довольно крупное и одной из целей его существования является построение работы надолго и зарабатывание денег в перспективе, то стабильность ставится выше, чем объем прибыли прямо сейчас. Этот подход предполагает, что лучше чуть переплатить, но быть уверенным, что поставщик вас не подведет и не кинет. KPI закупщика будет определяться надежностью поставщиков. Если цель предприятия – здесь и сейчас заработать максимальное количество денег (так бывает, когда скоротечное предприятие открывается на некоем модном товаре), то прибыль будет превалировать над надежностью. Если руководитель настроен через полгода, исчерпав потенциал хитового продукта, свернуть предприятие, чтобы чуть позже открыть его уже на следующем хите рынка, то закупку он будет совершать за весь период один-два раза, поэтому можно рискнуть и сделать ставку на низкую закупочную цену, пожертвовав надежностью. KPI закупщика будет определяться, в первую очередь, дешевизной товара.

И здесь я снова возвращаюсь к важности понимания целей. Очень распространена ситуация, когда владелец, не определив для себя цель существования своего предприятия и не расставив приоритеты, вынужден формулировать каждую конкретную задачу в терминах действий. Это означает, что он становится единственным и незаменимым связующим звеном между поставщиком и закупщиком. Естественно, не знающий критериев, и потому не способный самостоятельно совершить выбор закупщик по любому вопросу будет обращаться к собственнику. И все остальные сотрудники тоже будут бегать к нему за решением. В итоге руководитель становится на своем предприятии самым замученным существом. И это не единственная проблема, возникающая на фоне отсутствия ответов на вопросы «кому?» и «зачем?» – и об этом поговорим в следующей главе.

Пока предприятие маленькое, оно умещается в голове у руководителя. Он варится в этом супе, своих пять-десять сотрудников он видит ежедневно и чуть ли не насквозь, поэтому все вопросы, касающиеся работы и коллектива, решает по ходу дела. Эти вопросы даже не осознаются как проблемы, так как руководитель, на автопилоте держа в поле зрения все связи, понимает, что надо сделать для их восстановления, укрепления, усовершенствования.

Иное дело – предприятие крупное, на котором руководитель сам лично уже не в состоянии отследить существующие между людьми связи. В его голове нет картинки предприятия, поэтому в случае появления системных проблем на нижнем уровне, возникает абсолютное непонимание, как их решать.