Юрий Бухонин - Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками

Оптимизация у нас обычно происходит двумя путями.

Первый путь – для начала поувольнять крейсера, которые меньше всех работают. И дальше сжать те ресурсы, которые не используются. То есть один крейсер мы себе все-таки оставим, и если на нас нападет моторная лодка, то он с ней справится и мы как-то выживем. А что будем делать, когда встретится настоящая подводная лодка?

Второй вариант – прописать KPI, то есть заставить крейсера работать в полную силу. А что такое работающий на 100% крейсер, мы уже оценили. Этот путь ведет к уничтожению конвоя в принципе.

А теперь скажите, положа руку на сердце: все ли подразделения на вашем предприятии выполняют работу сообща и решают единую задачу? Не слышно ли пушечной канонады?

Есть у повышения эффективности другой крен – усердие в одном направлении. Существует множество примеров, когда люди, в силу аддитивного мышления, для увеличения прибыли начинали просто больше продавать, бились за то, чтобы у них было больше клиентов. Даже специалиста со стороны приглашали, чтобы он грамотно организовал их гонку. Специалист выстраивал воронку продаж, эффективность которой от холодного звонка до покупки возрастала в пять раз, придумывал работникам мотивацию, отлаживал бизнес-процессы отдела продаж. Но продавая больше-больше-больше, на предприятии совершенно забывали о сервисе и качестве, не уделяли внимания общению с клиентами. И добились того, что покупки стали одноразовыми. Все вроде бы из кожи вон лезут, а клиенты не держатся. Казалось бы, надо остановиться и разобраться, в чем ошибка, но обычно в таких случаях начинают искать виноватых на стороне, и чаще всего конфликты возникают с поставщиками и закупщиками, которые вместо качественного продукта, за которым обязана выстроиться очередь, якобы привозят им то, что и бесплатно никто не заберет. В такой обстановке предприятие просто не в состоянии функционировать нормально.

Согласованность, то есть слаженность в работе людей и подразделений, гораздо важнее эффективности любого из звеньев цепочки, так как именно она обеспечивает эффективность механизма в целом.

Мы выяснили, что бизнес создается для решения задач, направленных на достижение определенных целей, определенного результата. Но на реальном предприятии сложно отыскать людей, заинтересованных в конечном результате, поскольку практически никто попросту не знает, как он выглядит. Даже владелец не всегда четко представляет, как он поймет, что результат достигнут.

Какие это вызывает последствия? Первое – каждый сам начинает придумывать предприятию цель. Второе – работая ради достижения цифровых показателей, доказывающих их эффективность, работники теряют интерес к результату, что, в конечном счете, приводит тотальной безответственности.

Как понять, что мы точно достигли результата, а не думаем, что достигли? А как вы в жизни понимаете, что у вас есть то, что, как вы думаете, у вас есть?

Это предложение лишь на первый взгляд выглядит запутанным. На самом деле речь идет о задачах, с которыми мы справляемся по многу раз в день. Например, вы думаете, что у вас есть сто рублей. Каким образом вы можете убедиться, действительно ли они у вас есть? Наверное, вы заглянете туда, где их храните: в кошелек, в карман, в сейф, посмотрите баланс банковской карты. И таким образом убедитесь: да, они у меня есть. Или: ой, они пропали! Или: эх, никогда их и не было, все это мои фантазии… Вы можете взять купюру в руки, если это наличные, и получить выписку по счету, если это безналичные – вот вам и доказательство того, что у вас действительно есть то, что, как вы думаете, у вас есть.

В случае предприятия руководитель в поиске подтверждения, что работник выполнил свою работу хорошо, зачастую начинает придумывать те самые показатели эффективности – KPI. И что сделает работник? Станет искать способ достичь цели, пересекающейся с целями предприятия? Ни в коем случае. Он будет добиваться, чтобы его работа максимально соответствовала цифрам из KPI. У него нет ни потребности, ни стимула реагировать на внешние обстоятельства, поэтому он не скажет: «Ты знаешь, на рынке дела изменились, и теперь нам бы тоже кое-где изменить тактику». Не думайте, что он специально умолчит, просто его метаморфозы рынка вообще тревожить не будут. Это равнодушие возникает вполне закономерно. Допустим, сотрудник инициирует изменения к лучшему. Но ведь всему голова – KPI, а не результат. Как изменения повлияют на KPI? В лучшем случае – никак, потому что нынешний KPI не предусматривает этих изменений. В худшем – отрицательно, так как новые результаты, хоть и будут объективно лучше, разойдутся с требованиями устаревшего KPI. А построение системы оценки – задача совсем не простая, к тому же уже решенная. Никто особо не горит желанием все пересматривать и переделывать, особенно если сбор KPI автоматизирован. И зачем в таком случае проявлять инициативу, если она наказуема?