Джефф Паттон - Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО

Очень важно контролировать работу постоянно, чтобы можно было оценить ее и при необходимости скорректировать курс. Вот здесь, например, вы могли бы прочитать очень неудачный пример, который я изначально вставил в это место. Но этого не произойдет, потому что, написав текст, я позже перечитал его и удалил этот пример.

При традиционном подходе к разработке программного обеспечения работу по контролю и удалению неудачных фрагментов непременно объяснили бы плохими требованиями. Но после того, как вы надели плащ и шляпу рыцаря Agile, эта работа становится обучением и итеративным улучшением.

Одна из моих любимых и очень простых техник окончательного разбиения историй – игра «Хорошо – лучше – идеально». Чтобы играть в нее, нужны большая история и пачка стикеров. Результат игры выглядит примерно так.

Довольно хорошо… пока

Как только у вас появится история, обсудите для начала, что достаточно сделать, чтобы она просто хорошо работала. Пока не стоит думать о том, как вызвать у клиентов восхищение, хватит минимально рабочего состояния. Запишите характеристики, которые обеспечат состояние «достаточно хорошо», и в дальнейшем относитесь к ним как к отдельным небольшим историям.

Если рассмотреть в качестве примера, скажем, IMDb.com (the Internet movie database – интернет-база данных кинофильмов), мы можем обсудить историю «Просмотреть информацию о фильме». Представим себе экран, где можно увидеть разные подробности о фильме и, таким образом, принять решение, стоит ли его смотреть. Обсуждая этап «довольно хорошо», можно ограничиться следующими простыми вещами.

• Просмотреть базовую информацию: название, рейтинг, режиссер, жанр и т. д.

• Просмотреть постер фильма.

• Просмотреть трейлер.

Лучше

Затем спросим себя, что может сделать историю лучше. Продолжая рассматривать пример с кинофильмами, можно добавить такие пункты.

• Прочитать аннотацию к фильму.

• Прочитать рейтинги участников.

• Прочитать рейтинги в обзорах.

• Просмотреть список всех актеров фильма.

Идеально

Наконец, подумайте, что может сделать историю потрясающей. На этом этапе не бойтесь самых безумных идей. Помните: вы не пишете требования. Это просто варианты, которые будут рассмотрены вами совместно с командой. Зачастую в таких дискуссиях зарождаются самые блестящие идеи – то, что может сделать ваш продукт выделяющимся, но оказывается удивительно недорогим в реализации. Продолжая работу с примером, можно добавить следующее.

• Посмотреть альтернативные обзоры или видео об этом фильме.

• Почитать любопытные факты о фильме.

• Почитать новости о фильме.

• Почитать дискуссии об этом фильме и принять в них участие.

Как видите, прогрессия небольших историй может помочь развить историю «Просмотреть информацию о фильме» от простого состояния, когда мы можем лишь убедиться в его работоспособности, до возможностей, которые сделают эту историю поистине впечатляющей. Если бы я занимался этой функциональностью, то создал бы базовые вещи всего приложения, прежде чем двинуться к стадиям улучшения и доведения до идеала. Работая таким образом, я куда безопаснее чувствую себя, приближаясь к дедлайнам.

Когда обсуждения историй станут по-настоящему хорошими, а я знаю, что скоро так и будет, в конце семинара по историям вы должны получить набор историй верного размера, снабженный множеством дополнительной документации и различных моделей, а также критериями приемки, где будет описано, как вы собираетесь убедиться в том, что работа над историей успешно завершена. Иногда требуется несколько семинаров, дополненных несколькими внешними исследованиями, анализом данных и дизайнерской работой, прежде чем удастся прийти к соглашению, но это нормально. Огранка и полировка всегда требуют времени и терпения.

В процессах Agile, таких как Scrum или экстремальное программирование, используется принцип ограничения времени разработки . Это значит, что каждый цикл разработки начинается с сессии планирования, а заканчивается оценкой сделанного. Во многих компаниях эти два вида совещаний – самые ненавистные из всех. Чаще всего они длинные и очень утомительные, и к тому времени, когда члены команды могут покинуть конференц-зал, они готовы согласиться с чем угодно, лишь бы выбраться на свободу. Очевидно, что качество составленных планов при таком подходе невысоко.